الاثنين، 20 أبريل، 2009

النظام وتشخيصه لنقاط ضعف المؤسسه

محلل النظام : محلل النظام هو الشخص الذي يقوم بعملية تحليل النظم من حيث دراسة النظام القائم لتشخيص نقاط ضعفه و مشكلاته ومن ثم تصميم نظام جديد و إقامته وتنفيذه و كذلك صيانته , و يرتبط عمل محلل النظام بشكل أساسي مع الأفراد و الناس سواء داخل المؤسسة أو خارجها , فبدونهم لا يستطيع القيام بعمله مهما كانت درجته العلمية أو مهارته التقنية . - طبعا هذا لا يعني أبدا التقليل من أهمية الخبرة الخاصة بمحلل النظام بل هذا يعني أيضا أن لمحلل النظام بعض الصفات الخاصة التي يجب أن تتوفر فيه . 1- 1لخبرات التي من الضروري أن تتوفر في محلل النظام أولا : في مجال إدارة الأعمال : - التنظيم و الإدارة و اتخاذ القرار -تخطيط الإنتاج - محاسبة المالية - التسويق و إدارة المبيعات - التخزين و مراقبة المخزون - الجدوى الاقتصادية - بحوث العمليات و الإحصاء ثانيا : في مجال المعلومات و الحاسب - طرائق معالجة المعلومات - طرائق البرمجة و لغاتها - نظم التشغيل و البرمجيات - معدات الحاسب و تقنياته - مفاهيم النظم و المعلومات و الاتصالات

السبت، 18 أبريل، 2009

عمليات التشخيص وتطوير المنظمات


عمليات التشخيص وتطوير المنظمات

يتطلب تطوير المنظمات إدارة تدير هذه العملية، والتي تعتمد على التشخيص والتدخل, وإدارة البرامج, وهذه لا غنى عنها لبرامج تطوير المنظمات. هناك ثلاث مكونات أساسية لبرامج تطوير المنظمات وهي:- أولاً : التشخيص: وهو استمرارية جمع البيانات عن النظام الكلي أو وحداته، وكذلك له: أهمية في توضيح عمليات النظام وثقافة المنظمة، وعدد من الأهداف ذات الاهتمام. ثانياً: التنفيذ: وهو مجموع الأنشطة والتدخلات التي صُمّمت لتحسين أداء وظائف المنظمة. ثالثاً: إدارة البرامج: تشمل كل الأنشطة التي صُمّمت لضمان نجاح البرنامج. * وصف عملية تطوير المنظمات، تتكون من أربع مراحل وهي:- الخطوة الأولى : تشخيص حالة النظام حسب تركيز اهتمامات العميل الحالية المستقبلية. الخطوة الثانية: تدخلات تطوير المنظمات المصممة لمعالجة وتصحيح المشكلات. الخطوة الثالثة: تقييم تأثير التصرفات، هل حققت النتائج. الخطوة الرابعة: إيجاد تدخلات جديدة عند الحاجة إليها. الخطوة الخامسة والسادسة والسابعة: فتكون مطلوبة لبعض المشاكل والفرص، ولكنها إمتداد للسلسلة: تشخيص-إجراء- تقييم- إجراء. * وسائل التشخيص :- (1) وسائل تشخيص النظام ووحداته الفرعية والعمليات: وسائل تشخيص النظام ووحداته الفرعية والعمليات: هناك متطلبان أساسيان هما:- الأول: معرفة وضع الأشياء وما أهميتها. الثاني: معرفة تأثيرات التصرفات. * يؤكد بكهارد على أهمية أنشطة التشخيص فيقول: يتطلب تطوير إستراتيجية لتحسين المنظمة بشكل منظم. أولاً : تشخيص للأنظمة الفرعية التي تكوّن المنظمة ككل مثل الفرق أو القوى العاملة. ثانياً: عمليات التنظيم التي تحدث مثل اتخاذ القرارت وعمليات الاتصال. إذن التشخيص أمر لا مفر منه، يتبقى هناك أمران: أولاً: هل التشخيص مخطط ومنظم مقدماً بحيث يتبع نظاماً محدداً؟ ثانياً: ما هي تصنيفات التشخيص التي سوف تستخدم؟ هناك اختلاف بين هذين الأمرين ونحن ( المؤلف ) نميل إلى التوسط بينهما.
تعريف الإدارة : الإدارة هي عملية تخطيط وتنظيم وصنع واتخاذ القرارات مع القيادة و التوجيه وأخيراً عملية الرقابة وذلك باستخدام الموارد التنظيمية من موارد مالية وبشرية ومعلوماتية ومادية بغرض تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفعالية .
ومن خلال تعريف موسوعة العلوم الاجتماعية فالإدارة هي عملية تنفيذ عمل معين والأشراف علية .
ومن خلال نظرة تايلور فالإدارة هي أن تعرف بالضبط ماذا تريد ثم تتأكد من أن الأفراد يؤدون ذلك بكفاءة وفعالية .
ومن خلال نظرة هنري فايلو فالإدارة هي أن تتنبأ وتخطط وتنظم ومن ثم توجه وتراقب .
أبعاد عملية الإدارة :01 الكفاءة من حيث الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة 02 الفاعلية تحقيق الهدف في الوقت المحدد 03 البعد الإنساني تحقيق ذاتية الإنسان وتطويره04 البعد الأخلاقي احترام أخلاقيات المهنة وأخلاقيات السوق
عناصر ( مكونات الإدارة ) – ستة عناصر
1. العملية ( PROCESS )الإدارة هي عملية وتعني عملية هنا الطريقة النظامية لأداء النشاط .
2. الوظائف الإدارية ( MANAGERIAL FUNCTIONS )
وهي الأنشطة الرئيسية التي تتم في كل المنظمات وتشمل هذه الأنشطة الإدارية كل من التخطيط والتنظيم صنع واتخاذ القرار القيادة والتوجيه ومن ثم الرقابة وهذا هو مبدأ عمومية وظائف الإدارة .
3. الاستخدام الأمثل لموارد المنظمة ( OPTIMAL RESOURCE UTILIZATION )
وهنا يكون التركيز على الاستخدام الأمثل بكفاءة وفعالية لموارد المنظمة بغرض تحقيق الأهداف الموضوعة كما يعتبر العنصر البشري هو الأساس في ذلك .
4. الأهداف التنظيمية ( ORGANIZATIONAL GOALS ) بمعنى إنجاز الهدف المحدد الموضوع .
الادارة بالأهداف : ( M.B.O )وهو أسلوب يقوم فيه مسؤولو الوحدات المشاركة في تحديد الأهداف العامة والأهداف الفرعية لوحداتهم ويحددوا الوقت المناسب لأنجازها ، وينسب هذا المصطلح إلى بيتر دركر الذي طرحه في الخمسينات ثم طوره لاحقاً . (5) الشبكة الإدارية : وهو نموذج طوّره بلاكي وموتن ، وبواسطته يستطيع المشاركون بالبرنامج التطويري من مديرين ومساعديهم أن يكتشفوا نمط القيادة لديهم ولدى المشاركين الآخرين ليقارنوا بين فاعلية الأنماط وكفائتها ويختاروا بأنفسهم الأسلوب الأفضل ، والذي يوفق بين تحقيق أعلى انتاج واعلى درجة رضا للعاملين ، ويمكن تحديد خمسة أنماط رئيسة لسلوك المدير على الشبكة الإدارية : 1 – نمط المدير المنسحب الذي لا يهتم بالعمل ولا العاملين . 2 – نمط المدير الاجتماعي الذي يهتم بالعاملين على حساب العمل . 3 – نمط المدير المتأرجح الذي يوزع اهتمامه بين العمل والعاملين . 4 – نمط المدير المنتج الذي يهتم بتحقيق اعلي إنتاج وأقل رضا . 5 – نمط المدير ألفرقي والمفضل الذي يحقق أعلى إنتاج وأعلى رضا .
(6) تدريب الحساسية : وهو من أحدث الأنماط السلوكية للتدريب ، يهدف إلى إحداث التغيّر في في عادات ومهارات الأفراد أو في اتجاهاتهم ثم التأثير على سلوكهم ، وكل ذلك يتم أثناء عملية التدريب المحددة الهدف مسبقاً لكنها تتم عبر تفاعلات وبرامج غير مخطط لها بالمهم هو زيادة حساسية الأفراد نحو سلوكهم الذاتي ونحو سلوك الآخرين المشاركين معهم في البرنامج وزيادة مرونتهم وقدراتهم نحو التغيير الذاتي . (7) تحسين نوعية الحياة : وتشمل كل الجهود الرامية لتحسين حياة العاملين بالمنظمات وقد تعددت أساليبها عبر مراحل تطورها فقد بدأت تحت مسمى دوائر النوعية ، اغناء العمل ، الإدارة المشاركية والسلامة العقلية للعاملين ، أما في وقتنا الحاضر فلم تعد تطلق على برنامج بعينه أو أسلوب بذاته بل أصبحت نظرة حضارية وفلسفية عملية تضع الإنسان في مكانه السليم وتتعامل معه بما يحميه من كل ما يسيء لإنسانيته وتحرص على تحقيق ذاته وكرامته من خلال أنسنة ظروف العمل ، وأخيراً فقد أصبحت تعرف بإدارة الجودة الشاملة .
تقنيات وأدوات التدخل للتطوير التنظيمي
وهي الوسائل والأدوات الفنية والتطبيقية التي تستخدمها الإستراتيجية والمداخل على اختلافها ، فهي ليست حكراً على إستراتيجية دون أخرى ، إذا كانت استراتيجية التطير التنظيمي تشمل التخطيط الكلي ووجهة برنامج التطوير التنظيمي ، فإن تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي تتعامل مع جوانب تشغيلية للتغيير متمثلة في الوسيلة التي تحقق أهداف التطوير التنظيمي ، أي أنها تشير إلأى الأفعال التي تصمم لتحسين وظائف العمليات وقدرة التنظيم .وقبل اختيار أي تقنية من تقنيات التدخل يجب أخذ طبيعة المشكلة والهدف الرئيسي من عملية التطوير والأنماط الثقافية والسلوكية السائدة ودرجة المقاومة المتوقعة بعين الاعتبار لتحديد التقنية المناسبة، ومن أهم التقنيات التطويرية الشائعة : - بحوث العمل . - توسيع العمل . - الإدارة بالأهداف . - الشبكة الدارية .- اغناء العمل . - تدريب الحساسية. - تحسين نوعية الحياة .- التحول التنظيمي.
(1) بحوث العمل : تبدأ بالتشخيص التمهيدي للمشكلة أو الظاهرة ثم تنتقل إلى جمع المعلومات من الجماعات المتعاملة معها . ثم توصيل وتغذية هذه المعلومات إلى جميع من قاموا بجمعها لتكوين صورة واضحة ومتكاملة . ثم توظيف واستثمار هذه المعلومات بواسلطة مناقشتها مع الأفراد وبيان رأيهم واقتراحاتهم عليها . وأخيراً وبعد أخذ رأيهم وتصوّر مقتراحاتهم تتم صياغة خطة العمل القابلة للتنفيذ من أجل تحسين الأداء والتطوير . (2) اغناء العمل : يقصد به : توفر الرغبة والتحفيز لدى الفرد بالوظيفة المناطة به ، وجعلها غنية بمسؤولياتها ومستوعبه لطاقاته ومهاراته ، وأن لا يكون عمله سطحياً أو هامشايً يمكن لأي فرد أن يقوم به ، كما ينبغى توفير قدر من الحرية للفرد بالتفكير في توفير بدائل وطرق أفضل للقيام بعمله . (3) توسيع العمل : وهو أسلوب آخر من أساليب التطوير وذلك بإضافة مهام أخرى نوعية تؤدي إلى زيادة التشويق والتنويع وازالة الضجر أو الملل الذي قد ينجم من اداء حركات محددة أو خطوات قصيرة متكررة .

خصائص التطوير التنظيمي
* من أهم الخصائص المميزة لعملية التطوير الإداري والموضحة لأبعادها : 1 - أنها ذات طابع علمي : فالجهود المبذولة لأحداث التغيّر تعد علمية ومستقبلية ، فهي تبنى على منطلقات نظرية وتعتمد على المعلومات الحيّة والدقيقة وتستخدم الأساليب الإحصائية والكمية والمناهج البحثية الرصينة . 2 - تهتم بالماضي لطرح استراتيجيات المستقبل : فكما تهتم بحاضر المنظمة وواقعها فإنها تدرس ماضيها لطرح الاستراتيجيات المستقبلية لتوفق بين الإمكانيات والندوات وبين الطموحات والتوقعات . 3 - تقوم على القيم الإنسانية : فبالإضافة إلى اهتمامها بالمتغيرات الداخلية والعلاقات الرسمية تهتم كذلك بالعلاقات الخارجية والعلاقات غير الرسمية . 4 - برنامج مخطط وطويل الأجل : حيث أن التغيرات التي تسعى إليها المنظمة تعد جهداً متواصلاً ودائماً وليس مؤقتاً ، واهتمامها بالكليات يفوق اهتمامها بالجزئيات . 5 – ذات طابع عملي : أ – فالخبراء التنظيميين لا يكتفون بتقديم المرئيات والتوصيات فقط بل يتدخلون لمساعدة الإدارة والعاملين لفهم واقعهم وتمكينهم من تشخيص معوقات التطوير وتحديد مشاكله وصياغة معالجته . ب – كما أنها تهتم بتعديل وترشيد السلوك التنظيمي الفعلي بدلاً من مجرد طرح المعايير وذلك بعقد البرامج التدريبية للجماعات الديناميكية داخل المختبرات والورش المعدة خصيصاً لهذا الغرض لاكتشاف نقاط القوة والضعف وإجراء التعديلات التي تجعلهم أكثر انسجاماً مع المعرفة العلمية والسلوكية.
الخلاصةيمكن القول بأبسط عبارة أهم الخصائص المميّزة للتطير التنظيميأنها ذات طابع علمي وعملي وتهتم بماضي المنظمة وحاضرها ومستقبلها على المدى البعيد وتقوم على القيّم الإنسانية بجميع أشكالها .
نشأة التطوير التنظيمي ورواده الأوائل
سنلقى الضوء على مراحل ونشأة التطوير التنظيمي بغض النظر عن إدعاء السبق لأي من المهتمين والباحثين في التطوير التنظيمي لمحاولة فهم أعمق لتطبيقاته المختلفة ، حيث أن الفضل في ظهور التطوير التنظيمي يعود إلى مصدرين رئيسين هما : * التطبيقات المعملية في التدريب ( Laboratory Training ) * أسلوب البحث المسحي والمعلومات الراجعة (Survey Research &Feedback ) .وذلك على النحو التالي :
(1) التطبيقات المعملية في التدريب ( Laboratory Training ) : في عام 1946 في أحد مختبرات كلية المعلمين بولاية كنتاكي الأمريكية قام عدد من الرواد بدراسة حركة التطوير التنظيمي حيث بدؤا برنامجاً بالتعاون مع مركز بحوث ديناميكية الجماعات .
- أعقب ذلك الجهود التي بذلها ( مركز ماسيشوس للتكنولوجيا ) من بحوث ودراسات وتجارب في مجال التطوير التنظيمي وكان من أبرز اذين قاموا بهذه الدراسات : - كورت لويين Lewin كينث بيني Benne - براد فورد Bradford رولاند ليبيت Lippitt
- وكنتيجة لهذه الدراسات أسس لأول مرة في عام 1947م ( المختبر القومي لتدريب وتنمية الجماعات بأمريكا ) من قبل الرواد الثلاث بعد أن توفي زميلهم كورت لويين في العام نفسه .
وعمل هذا المختبر على الاستفادة من النتائج التي تمخضت عن دراسات علماء الاجتماع وعلماء النفس السلوكيين . - وفي عام 1957م قام دوقلاس مكريقرMcGreger صاحب نظرية X ونظريةY بطرح وجهة النظر السلوكية بشأن مشكلة التحول وإدخال التغيير في نطاق الجماعات إلى نطاق التنظيمات .
وقد تعاون مع عدد من زملاءه ومنهم جونيس J.Jones ومايسون Mason لتأسيس جماعة استشارية صغيرة سميت بــ ( جماعة التطوير التنظيمي O.D.G ) Organizational Development Group .
- وفي عام 58 و 1959م قام هربرت شبردHerbert Shepard من خلال عمله كباحث في شؤون التنظيم بشركة ايكسون – بترول ايسوا ستاندرد سابقاً – بإنجاز ثلاثة تجارب ابتدأها بمقابلات استطلاعية وتشخيصية مع القيادات العليا ، وحذا حذوه العديد من الباحثين أمثال باول بوشانن Bushanan وروبورت بلاكي .ومن ثمار هذه التجارب جمياً تبلورت فكرتين أساسيتين من بين الأفكار التي ساهمت في تطوير حركة الــ O.D وهما : 1 – ضرورة مشاركة الإدارة العلايا في قيادة برامج التطوير التنظيمي مشاكرة فعال’ . 2 – ضرورة التدريب أثناء العمل وتطبيق الأفكار خلال الممارسة .
المقصود بالتطوير التنظيمي
لا يوجد تعريف متفق عليه للتطوير التنظيمي ، ومن خلال قراءتي لعدد من التعريفات وكما ذكر أستاذي الفاضل الأستاذ الدكتور عامر الكبيسي بأنها لا تتبنى مضموناً موحداً ولا تطرح منهجية محددة ولا تركز على مدخل بعينه وإنما تجمع بين الأهداف والأدوات وبين الغاية والوسيلة وبين الكفاءة والفاعلية وبين المنظمة والعاملين .. فالتطوير تغيير Change عند أحدهم وتحسين Improving عند آخر وهو تجديد Renewelعند ثالث وتحديث Modrenistion عند رابع وتثوير أو اصلاح عند آخرين .
ويرى هارفي وبراون أن إيضاح ما ليس من بين اهتمامات هذا المصطلح هو أفضل طريقة للخروج من العموميات التي قد تثيرها تلك التعريفات ، فيقولان : - هي ليست طريقة جزئية للتغيير . - وهي أكثر من وسيلة أو تقنية منفردة للتغيير . - وهي ليست عشوائية . - وهي أكثر من مجرد تغيير في الاتجاهات او رفع للمعنويات . - وهي ليست مجرد زيادة في رضا العاملين .
الخلاصة
التطوير التنظيمي : هو مجموعة الاستراتيجيات والتقنيات المستخدمة للتدخل ، والمهارات والنشاطات والأدوات أو الأساليب المستخدمة لمساعدة العنصر البشري والمنظمة لتكون أكثر كفاءة وفاعلية .
المداخل والاستراتيجيات
كانت الطرق التقليدية تعنى بالمديرين والمشرفين بصفتهم الفردية ولم تنتبه أو تهتم بعلاقة هؤلاء بمرؤوسيهم وزملائهم العاملين في إطار الفريق أو الجماعة ، أي أن التدريب التقليدي كان يفترض عزلة الرؤساء والمشرفين عن غيرهم ، وأنه بمجرد تغيير مفاهيم الفرد ( الرئيس أو المشرف ) فإن مفاهيم المستويات الأدنى ستتغير تلقائياً .ولمعالجة هذا الخلل وتصحيح هذه النظريات القاصرة ، جاء التطوير التنظيمي المعاصر ليطرح مناهجه وطرقه المستقاة من الفكر السلوكي ومن تجارب المتخصصين في حقوله المعرفية المتعددة .ومعروف أن الفرد هو المستهدف الأول في العملية التطويرية ، إلا أن للفرد مفهوم آخر أشمل وأعقد من المفهوم التقليدي الذي يتعامل مع الفرد من خلال طرح ماسلو لنظرية الحاجات التي تعتبر فيها الأفراد جميعاً خلائق متطابقة تخضع لسلم واحد من الحاجات على الرغم من اختلاف بيئاتهم وحضاراتهم وثقافاتهم .فمداخل واستراتيجيات التطوير التنظيمي تتعامل مع الفرد على أنه مخلوق معقد ومتميز بما له من أحاسيس وعواطف وقيم وعادات تصعب من عملية تدريبه وتعليمه وتجعلها قضية متجددة وليست نمطية ، وموضوعاً سلوكياً وليس إداريا بحتاً ، ومختبراً تتفاعل فيه عشرات المتغيرات وليس مجرد عملية تجميعية وتراكمية ، ومن هنا ظهر مصطلح التفاعل مع الذات ، أو فهم الذات والنقد الذاتي والتغيير الذاتي وغيرها من مصطلحات سلوكية مستحدثة بفضل جهود المختصين بعمليات التطوير التنظيمي .
ولأحداث التغيير أو التطوير المنشود لابد من تدخل طرف ثالث وهي ما تسمى بالتدخل الخارجي ، وهذا الطرف الثالث قد يكون من بين العاملين في نفس المنظمة غير أنه ليس طرفاً في في الظاهرة المراد معالجتها أو التقنية المراد أدخالها ، وقد يكون هذا الطرف الثالث خبيراً أو اخصائياً للتطوير التنظيمي يعمل في المنظمة كمستشار دائم أو مؤقت ، والتأكيد على الطرف الثالث يأتي من افتراض نظرته المحايدة للأشياء وعدم تأثره بمسبباتها أو بنتائجها مما يجعله حراً في تقديم الأفكار والآراء التي تتطلبها عملية التشخيص والعلاج .
ويأخذ التدخل أشكال وأساليب متعددة ومتنوعة لكنها جميعاً تتسم بالعلمية والموضوعية وتبتعد عن الارتجال والعشوائية ، ولذلك يختلف الكتاب في تصنيفها كما اختلفوا في تعريفاتهم للتطوير التنظيمي ذاته ، إلا أننا سنبتعد عن هذه الاختلافات بالمسميات وسنوجز هنا موجزاً للاستراتيجيات التطوير التي طرحها بلاكي وموتن Blake & Mounton الذين يعتمدان مدخل الاستشارة والتدخل لأحداث التطوير ، وذلك كما في الشكل أدناه :

بيئه العمل

حب بيئة العمل، التي تعد احدي أهم معاول القيادة فحب (العاملين والقيم والأهداف، القانون، التفوق، المنتج، المستهلكين، ... الخ) التي في مجملها تؤدي إلي خلق البيئة الصحية التي تقود إلي الفعالية.كما يعد عدم اتصال القيادة بالعاملين المعوق الأول لفاعلية القيادة لما ينطوي عليه من حواجز سالبة نذكر منها: (التصلب بالرأي، عدم الاصغاء للآخرين، الشك والريبة، الانغلاق الاداري).لذلك إذا ما وضع القائد نفسه في مكان العاملين فإن ذلك سيمكنه من ازالة الكثير من تلك الحواجز خاصة اذا ما وضعنا في الحسبان شيوع تقاليد الادارة المعاصرة المتمثل بـ:-- تطور احتياجات العاملين.- مشاركة العاملين واسهامهم في عمليات التخطيط ووضع القرارات والتفاعل مع البرامج.- مشاركة العاملين في عمليات تقويم الاداء وتشخيص العطاء المتميز ورفع القدرات.- الاستماع الي الرأي الآخر.لذلك فإن اهتمام القائد بالعاملين معه من خلال تمتين برامج العلاقات العامة يعد من الركائز الاساسية لبيئة العمل المعافاة والدافع الحقيقي للاداء المتفوق وذلك من خلال استخدام اساليب تهدف الي الاهتمام بالافكار التي يقدمها العاملون والتحول من اعتماد اسلوب التصلب إلي المرونة والرقة ومن الرقابة الجافة إلي الاهتمام بالقيم والتحفيز وتفجير الطاقات وعرض نتائج تقويم الاداء بكل شفافية والحرص علي احتواء برامج العمل اليومية بسلوكيات الاهتمام بالعاملين والتمسك بالقيم وثباتها وعدم المساومة فيها وثبات سلوك ونمط القيادة بما يسهم في ازالة مظاهر الفوارق الوهمية بين العاملين واحساسهم بالغبن والدونية، وهذا يضمن التفاني في ترسيخ قيم ومبادئ وقيم العمل الجماعي وخلق أجواء عمل يشعر العاملين من خلالها بكونهم الأفضل وأدائهم متميزا وانهم يعاملون بكرامة ولهم دور فاعل في تحقيق الأهداف.كما ان الاثابة الفورية لأي عمل ابداعي متميز يعد احدي اهم دعائم القائد الفعال، كما ان عدم ايقاع العقاب في الوقت المناسب يعد من اخطر معوقات الانجاز والابداع مما يسهم في اشاعة النمط السلوكي السلبي غير المسؤول، كما ان اعتماد مبدأ الاثابة يدل علي الافصاح عن جهود الآخرين وعدم نسبتها إلي الغير وخاصة القيادة، كما يعمل بعضهم كما تعني ان القيادة حريصة علي متابعة أداء العاملين.
تتطلب الإصلاحات الإدارية المطلوبة من القيادات أن تكون أكثر وعياً وادراكاً وايجابية وأكثر مقدرة لاحداث التغيير المطلوب لتحقيق الأهداف الأساسية من خلال تبني استراتيجية عقلانية تستهدف توجيه الفعاليات وتفهم رغبات العاملين في تحقيق الذات واستثمار قدراتهم وطاقاتهم بوصفهم المعول الحقيقي للتغيير، حيث أثبتت التجارب ان استراتيجية مركزية للتغيير يمكن تحقيقها من خلال اعتماد الاستراتيجيات الفرعية الآتية:-- فهم تركيب مراكز النفوذ واختيار القياديين الذين يؤثرون علي مسار التنظيم.- اختيار الأهداف المرغوبة والواضحة والممكنة التحقيق.- ترسيخ مبادئ العقلانية وتعميقها والبحث عن الحقائق واعتماد منهج التفوق.- احداث التغيير المطلوب في سلوك العاملين علي وفق متطلبات البيئة التنظيمية المطلوبة والتركيز علي:-- التحيّز للأداء وبناء القيادة الابداعية.- القرب من السوق والعملاء.- عشق الجودة.- معاملة العاملين بكرامة.- التركيز علي التخصص.- هيكلة رشيقة.- مشاركة العاملين في بناء الخطط.- استخدام قوة ونفوذ القيادة لاحداث التغييرات المطلوبة.- استثارة العاملين علي تشخيص المشاكل المحيطة بهم وتجاوزها واحداث التغيير المطلوب.- تمتين العلاقة بين العاملين، واشراكهم بتخطيط الأعمال التي سيقومون بتنفيذها، واشاعة روح الصراحة والوضوح والشفافية في الاداء.

البيئه التنظيميه

البيئة التنظيمية والقيادة الفاعلة تشجيع تصادم الأفكار والآراء يدعم تحقيق أهداف المؤسسة

ان لكل مؤسسة بحكم واقعها وبيئتها وقيادتها واطارها التنظيمي الخاص بها والتي يتم بموجبها تحديد الهيكل التنظيمي والفعاليات والمهمات والواجبات والصلاحيات والمسؤوليات وتوصيف الوظائف واختيار الاشخاص المناسبين لتولي المسؤوليات وبرامج تنسيق العلاقات الوظيفية، ففي المؤسسات التي تكون قيادتها فاعلة وكفوءة وبيئتها التنظيمية متماسكة ذات أعراف وتقاليد وممارسات راسخة نجد ان كل من يعمل فيها يعرف وبكل وضوح واجباته ومسؤولياته وأهدافه وانه يعمل من أجل تحقيقها.ومن جانب آخر فإنه وعندما تكون قيادة مؤسسة ما وبيئتها التنظيمية غير محددة ومفككة الاوصال وهزيلة الجذور تجد انها تتسم بأعراف وتقاليد وممارسات غير متناسقة وان العاملين فيها يعملون علي الهامش ولا يدركون الاهداف ذلك لأن الاداء الاداري في مثل هذه المؤسسات يتسم بعدم وضوح الرؤية في الجوانب الآتية التي تشكل حواجز معرقلة لفاعلية:-- دور القيادة.- القيم التنظيمية الموجهة للاداء.- العمل الجماعي.- المعايير العلمية في الاختيار الوظيفي.- التركيب التنظيمي.- التحفيز الذاتي للعاملين.- التنمية الادارية والتخطيط لوظيفي.- إدخال التقنية في البيئات التنظيمية.- إعداد القيادات وخاصة في مجال: رسم الاستراتيجيات، صياغة الأهداف، تحديد الأولويات، بناء خطط العمل.

نتيجة تدخل الدولة في تقديم خدمات الرعاية الاجتماعية وفقا للمراحل التاريخية التي مرت بها جهود الرعاية الاجتماعية ، أصبحت خدمات الرعاية تقدم للمواطنين من خلال بناءات تنظيمية ومؤسسية في كافة المجالات المرتبطة بعملية إشباع احتياجات المواطنين المختلفة (( تعليمية ، صحية ، ترويحية ، اقتصادية ،..الخ ))وفي إطار ذلك ظهرت الحاجة لوجود تخصصات علمية لمساعدة أجهزة المجتمع ومؤسساته المختلفة على تقديم خدمات الرعاية بشكل منظم ، ومن هنا نشأت الخدمة الاجتماعية التنظيمية حيث ساهمت في توجيه خدمات و نظام الرعاية الاجتماعية بما يساهم في تحقيق استقرار وتوازن المجتمع . والخدمة الاجتماعية كمهنة تهتم بإعداد الممارسين لكي يتمكنوا من مساعدة غيرهم على مقابلة حاجاتهم وتمكينهم من حل مشكلاتهم والوقاية منها ورفع معدلات أدائهم الاجتماعي ، ويهدف هذا المقرر إلقاء الضوء على الموضوعات التالية :نشأة الخدمة الاجتماعية التنظيمية . منظمات الرعاية الاجتماعية والخدمة الاجتماعية التنظيمية .العمل الاجتماعي في إطار الخدمة الاجتماعية التنظيمية .نماذج الخدمة الاجتماعية التنظيمية .مهارات الخدمة الاجتماعية التنظيمية .تقرير عن تطور الخدمات التطوعية بمملكة البحرين ودور الخدمة الاجتماعية التنظيمية في زيادة كفاءتها وفاعليتها .

التغيير

ما هو التغيير؟
التغيير هو الانتقال من مرحلة أو حالة غير مرغوبة إلى مرحلة أو حالة أخرى مرغوبة يفترض فيها أن تكون أكثر ايجابية وتلقى قبولاً لدى أغلبية العاملين في المنظمة. ويتطلب التغيير جهوداً متواصلة ومضنية من المنظمات ومن المديرين في التخطيط لعمليات التغيير ومجابهة ردود الأفعال الناجمة عنها المتمثلة في شعور العاملين بعدم الاتزان وعدم القدرة على التصرف وهذه ما يعرف (بالصدمة) ثم بعد ذلك عدم التصديق ببدء دوران عجلة التغيير وفي بعض الأحيان يكون الشعور بالذنب من قبل العاملين الذين يعتقدون أنهم هم السبب في التغيير المفاجئ وانتهاء بقبوله. ولن أتحدث عن أسباب مقاومة التغيير التي باتت معروفة لدى أكثر الإداريين المختصين بل أريد أن أركز حديثي حول إدارة التغيير، ومن الذي يقوم بالتطوير التنظيمي؟ وقبل الإجابة على هذين السؤالين لابد من تعريف - ولو بشكل مبسط - بما هية التطوير التنظيمي؟ ثم بعد ذلك نعرج على العلاقة بين التغيير والتطوير.
ما هو التطوير التنظيمي؟
من الصعب الخروج بمفهوم مشترك للتطوير التنظيمي لأنه مفهوم واسع وعام تختلف برامجه باختلاف الفلسفة أو الأسلوب الذي يتم به تطبيق المبادئ السلوكية المتضمنة فيه. وقد يعني التطوير التنظيمي الخطة الاستراتيجية التي تضعها المنظمة لتحسين أدائها والكيفية التي تعالج بها مشاكلها وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية والاعتماد على المجهود التعاوني بين الإداريين المنفذين للخطة مع الوضع في الاعتبار الظروف البيئية الداخلية والخارجية.
إدارة التغيير
من الاستعراض السابق يتضح أن هناك صعوبات جمة تواجه قادة التغيير والتطوير التنظيمي ومكمن هذه الصعوبات في المقاومة المحتملة للتغيير لعدم إلمام المتأثرين به بخطواته وما ينطوي عليه مستقبلهم بعد أن يصبح التغيير واقعاً ملموساً! وعلى المنظمات، قبل أن تبدأ في تنفيذ عمليات التغيير والتطوير أن تقوم بعمليات التخطيط والتنظيم له.

خطه التطوير

ثانياً: وضع خطة التطوير:
تمر عملية وضع خطة التطوير بمرحلتين: اكتشاف فرصة التطوير ووضع خطة التطوير في ضوء الأهداف والإمكانيات المتاحة. ويكون ذلك أيضاً بطرح مجموعة من الأسئلة والإجابة عليها، هذه الأسئلة تدور حول الأبعاد الآتية:ما هي الأهداف المعلنة للمنظمة؟
• ما هي فرصة التطوير المتاحة
العاجل منها والآجل، الممكن منها وغير الممكن؟ التكلفة المادية، الزمن المتاح، المكان المتاح، التسهيلات المادية المتاحة وغير المتاحة، النظم والتنظيمات التي تحتاج إلى تعديل ونطاق الزمن المسموح به.
هذه الأسئلة تتناول استكشاف فرص التطوير أما وضع خطة التطوير ذاتها فيتطلب أيضاً تحديد مكونات الخطة: أفراد، معدات وتسهيلات، نظم وتنظيمات، تكلفة، فترة زمنية، أساليب المراجعة وفقاً لتوقيت الخطة

الدراسه التشخيصيه

الدراسة التشخيصية:
تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثلاثة محاور هي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى، إلا أن هذا لا يبقي تشخيص كل محور على حدة وتشخيص المحاور الثلاثة مجتمعة ومرتبطة.
وفي مرحلة التشخيص ..:عملية تشخيص المحور الخاص بالإنسان يبدأ بطرح الأسئلة التالية:• ما هي الأدوار والمسؤوليات التي يمارسها عضو المنظمة؟• ما هو ارتباط هذه الأدوار والمسؤوليات بالغير؟• ما هي طبيعة اشتراك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟• ما هو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟• ما هو موقع الوحدة التنظيمية بالنسبة للتنظيم العام للمنظمة؟• ما هي المعدات والتسهيلات التي يتطلبها القيام بالعمل ونوع هذه التسهيلات، نظم وإجراءات Software ومعدات صلبة Hardware .• ما هي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل: معوقات بشرية، ومعوقات نظم وإجراءات، أو معوقات تسهيلات ومعدات
المنظومة : يتناول مفهوم المنظومة بشكل أو بآخر ضرورة تناول المشكلات المركبة من منظور شامل و اسع ومتكامل . يرتبط مفهوم المنظومة دائما بعنصرين رئيسين هما : 1- فكر المنظومة 2- مدخل المنظومة ويرتبط مفهوم المنظومة بطريقة التفكير لتناول أي مجموعة من المركبات المرتبطة معاً مع المشاكل المتعلقة بها بصورة شاملة , وهو يضم مجموعة من التقنيات و الدوات و الوسائل التي تساعد على حل هذه المشاكل , ومن المتعارف عليه بأننا لا نستطيع حل أي مشكلة دون التعرف على مكوناتها و اعراضها ثم تحديد الأسباب التي أدت إلى ظهورها قبل البدء بتوصيف طرق الحل لها .تعريف المنظومة : استخدمت اللغة الإنكليزية System لتعبر عن العلاقات المخططة بين الأجزاء أو المكونات أو العناصر , ومن أهم مدلولات ومعاني هذه الكلمة هو الهدف الذي تتواجد من أجله هذه العلاقات أو الهدف الذي يتحقق من وجوده المنظومة نفسها أو تعمل المنظومة لتحقيقه و الوصول إليه. النظرية العامة للمنظومة تتعامل مع المنظومة ككيان له هدف محدد مسبقاً للوصول إليه . ومع بناء المنظومة فإنها تستمد وجودها من هذا الهدف والذي يجب أن تبنى حوله ولا تستطيع أن تصل له من دون وجود تخطيط محدد له . فالمنظومة هي مجموعة من المركبات و الأجزاء التي تعتمد في عملها على بعضها طبقاً لتخطيط محدد يساعدها للوصول إلى أهداف محددة بعينها . من أهم خصائص المنظومة 1- يتم تصميم وبناء المنظومة لتحقيق هدف أو أهداف معينة . 2- ارتباط و اعتماد المكونات و الوظائف للمنظومة يكون واضح و ظاهر . 3- للمنظومة هدف أو مجموعة من الاهداف المحددة مسبقاً . 4- للمنظومة الواحدة يمكن التعامل معها بأكثر من ترتيب لعناصرها " لمكوناتها " 5- أن لا يكون هنالك أي أي تعارض بين أهداف أي مكون من مكونات المنظومة و الهدف الرئيسي لها , أي أن يبقى الهدف المحدد للمنظومة له الأولوية الأولى دائماً .
لصفات الشخصية : - أن يكون له القدرة على فهم المنظمة كنظام كلي شامل دون الإخلال بالمفاهيم التفصيلية الدقيقة - أن يكون له الاستعداد و المقدرة على التفكير المنطقي و التحليل المنظم - أن يكون له القدرة على التعامل الفعال مع كل أنواع الأفراد على اختلاف شخصياتهم و مستوياتهم سواء كانوا داخل أو خارج المنظمة , إن التعامل بلباقة , ومرونة وحسن الاستماع للغير و التعبير الجيد عن الذات من المرتكزات الأساسية في شخصية محلل النظام - أن يكون له القدرة على التعامل مع البيانات تجميعا و تصنيفا و تحليلا - أن يكون له القدرة على كتابة التقارير .- القدرة و القابلية و الاستعداد للتعاون مع الآخرين .
مم يتكون فريق العمل بالمشروع ؟ 1- رئيس فريق العمل و يكون عادة محلل النظام الأول في الفريق أو أحد المدراء في المنظمة 2- عدد من محللي النظم حسب حجم المشروع 3- عدد من المبرمجين 4- مشغلات الحاسببالبداية تحليل النظم System analysis هو اصطلاح عام يرتبط بمفهوم و أسلوب النظم , و يشير إلى تلك العمليات المنظمة منطقيا و المتعلقة بتعريف و حل المشكلات , وذلك وفق مفهوم النظم ومن ثم تجزئتها إلى عناصر و إيجاد العلاقات التبادلية المؤثرة بين هذه العناصر , و بينها و بين البيئة . و من الضروري طرح فكرة أن تحليل النظم يتصف بالعمومية إلى حد بعيد , بحيث يمكن اعتماده في أي مجال و لأي مشكلة , مثلا يمكن اعتماد أسلوب تحليل النظم عند التعرض لمشكلة إقلال التكلفة , أو تعظيم الأرباح بمؤسسة ما , كما يمكن استخدامه عند حل مشكلة برمجية , لذلك فإن عملية تحليل النظم تأخذ تسميات متعددة مثل دراسة النظم (System Study ) دورة حياة النظام (System Life Sycle ) .
ومهما كانت التسمية فهي كما يقال و جهين لعملة واحدة , وهي بكافة الأحوال تتعلق بإحدى العمليتين التاليتين : 1- عملية إنشاء نظام معلومات باستخدام الحاسب الآلي 2- عملية تحويل نظام معلومات يدوي إلى نظام يعمل بالحاسب الآلي

مفاهيم تحليل النظم
تحليل النظم System analysis هو اصطلاح عام يرتبط بمفهوم و أسلوب النظم , و يشير إلى تلك العمليات المنظمة منطقيا و المتعلقة بتعريف و حل المشكلات , وذلك وفق مفهوم النظم ومن ثم تجزئتها إلى عناصر و إيجاد العلاقات التبادلية المؤثرة بين هذه العناصر , و بينها و بين البيئة .
و من الضروري طرح فكرة أن تحليل النظم يتصف بالعمومية إلى حد بعيد , بحيث يمكن اعتماده في أي مجال و لأي مشكلة , مثلا يمكن اعتماد أسلوب تحليل النظم عند التعرض لمشكلة إقلال التكلفة , أو تعظيم الأرباح بمؤسسة ما , كما يمكن استخدامه عند حل مشكلة برمجية , لذلك فإن عملية تحليل النظم تأخذ تسميات متعددة مثل دراسة النظم (System Study ) دورة حياة النظام (System Life Sycle ) .من الضروري طرح فكرة أن تحليل النظم يتصف بالعمومية إلى حد بعيد , بحيث يمكن اعتماده في أي مجال و لأي مشكلة , مثلا يمكن اعتماد أسلوب تحليل النظم عند التعرض لمشكلة إقلال التكلفة , أو تعظيم الأرباح بمؤسسة ما , كما يمكن استخدامه عند حل مشكلة برمجية , لذلك فإن عملية تحليل النظم تأخذ تسميات متعددة مثل دراسة النظم (System Study ) دورة حياة النظام (System Life Sycle ) .
ومهما كانت التسمية فهي كما يقال و جهين لعملة واحدة , وهي بكافة الأحوال تتعلق بإحدى العمليتين التاليتين :
1- عملية إنشاء نظام معلومات باستخدام الحاسب الآلي 2- عملية تحويل نظام معلومات يدوي إلى نظام يعمل بالحاسب الآلي
وبناء على ما سبق يمكننا القول أن تحليل النظام هو عملية تحليل لنظام قائم و تصميم نظام جديد ثم إقامة هذا النظام و تنفيذه و تقديمه من أجل توفير المعلومات اللازمة لصنع القرارات في منظمة ما .
الإستراتيجية الإدارية :-أن المنظمات بطبعتها مهما كانت أسباب نشأتها تسعى إلى تحقيق أهداف أنية ومستقبلية تعلب الإستراتيجيات المتبعة الدور المهم في تحديد أطرافها ، وطرق مسيرتها ، العقبات المتوقعة ، حجم الموارد المستخدمة (بشرية ،مالية ، طبيعية ) وما إلى ذلك من الأمور التي بموجبها يمكن أن تكون للإدارة تصور حقيقي عن مستقبل هذه المنظمة وما يمكن أن تؤل اليه في ظل المعطيات المتوفرة لديها أو الأسس التي بنيت عليها تلك الإستراتيجيات .وقد بين ندلر بعد دراسته المطولة لعدة شركات ظهرت نتائجها من خلال قوله أن التغيرات في إستراتجية الشركة تتقدم وتقود التغيرات في هيكل المنظمة وإذا لم تتبع الهيكل التنظيمي الإستراتيجية ستنشأ حالة عدم كفأة بالتأكيد .وكذلك فأن دراسة مايلز وسنو قدمت صورة تفصيلية عن أربع إستراتيجيات مهمة لعبت الأخيرة دوراً في توضيح العلاقة بين الإستراتيجيات والهيكل التنظيمي فقد وضع الباحثون صورة واضحة عن إستراتيجية كل من المدافعون ، المحللون ، المستجوبون وكيف يسعى كل واحد منهم في تحقيق نوع التوافق بين الإستراتيجيات المتبعة والهيكل التنظيمي بما يتلاءم وأهداف تلك المنظمة وفي الأخير ترسم المعالم الأساسية التي يجب إيجادها في الهيكل التنظيمي .وأكدوا على أن ظروف عدم التأكيد والتخمين تلعب دور أساسيا في اختيار نوع الإستراتيجية المتبعة فموقف الإستراتيجية المدافعة تبرز في البيئة المستقرة ، وفي حالة بروز عدم الاستقرار والتقلب المستمر لا يمكن للمدير إلا أن يتبنى الإستراتيجية المنقلبة والتي تبحث عن أسواق جديدة ومصادر للطاقة والتحويل أقل كلفة بما يحقق أهدافها وهكذا .ومن خلال هذه المقدمة البسيطة يتضح أن الإستراتيجيات يمكن لها أن تغير الهيكل التنظيمي وتؤثر عليه تأثير مباشر لأسباب يمكن الإشارة إليها بما أن الهدف الذي تنشأ من أجله أي منظمة ومهما كانت أسباب نشؤها مرتبطة ارتباطا وثيقا بالخطط والإستراتيجيات المتبعة بما أن الأخيرة متغيرة حسب الظروف الخارجية والبيئة المحيطة والتي توثر تأثير مباشر فالهيكل التنظيمي يتبع ذلك التغير لان أسباب وجوده ما هي الا أدارة تنفيذية لرسم السياسات والإستراتيجيات المتبعة وتنفذها تنفيذا دقيقا بغية الوصول إلى الأهداف المرجوة فالمنظمة تحتم أتباع الهيكل التنظيمي للاستراتيجيات فهل يعقل مثلا أن تستخدم الإدارة نمط الإستراتيجيات المدفعة في ظروف بيئة قلقة ومرتبكة وسريعة التغيير.
ويتكون الهيكل التنظيمي من :-
أ‌- السلطة التشريعية: وتتمثل في الجمعية العمومية (مجلس وزراء الزراعة العرب) والمجلس التنفيذي المنتخب من قبلها والمكون من سبعة وزراء.ب‌- السلطة التنفيذية: وهي المتمثلة بالمدير العام يعاونه نائب ومستشارون، وجهاز فني مكون من إدارات ومراكز متخصصة تضم أقسام يعمل بها خبراء المنظمة• أهمية التنظيم:مواجهة المتطلبات.1. توضيح ديناميكية العملية الإدارية.تسهيل عملية التخطيط.2. تسهيل مراحل التنفيذ.3. تحسين مستوى الأهداف.4. تحديد مستوى العمل.5. تنسيق الأعمال المطلوبة مع بعضها.• العوامل المؤثرة في مدى التنظيم:1- المستوى الاجتماعي والمعيشي.2- عدد الأفراد وأعمارهم.3- صفات وميول الأفراد.4- وضوح الأهداف ومستوى العمل.5- الاهتمام بإجراءات التنفيذ.
5- الخريطة التنظمية :-الخريطة التنظيمية عبارة عن الشكل البياني للهيكل التنظيمي حيث تبين الإدارات والأقسام التي تتآلف منها المنشاة وكذلك قد تبين الخريطة التنظيمية طبيعة العلاقات ما بين وحدات المنشأة . وقد تبين أيضا السلطات والمسؤوليات الملقاة على عاتق كل وحدة من هذه الوحدات وفي العادة تبين هذه الخريطة مدى اتساع نطاق الأشراف أو ضيقة في المؤسسة.تستخدم الخريطة التنظيمية كوسيلة توضيحية للعاملين داخل المؤسسة ،حيث تستخدم لإعلام العاملين الجدد والحاليين عن مرؤوسهم ورؤسائهم وعن مواقعهم في الهيكل التنظيمي ،كما يمكن استخدامها كوسيلة للمعلومات للأشخاص من خارج المؤسسة كالزوار والعملاء والموردين ولذلك نجد هذه الخريطة مثبتة في مواقع بارزة في أي مؤسسة سواء كانت عامة أو خاصة .وللخرائط التنظيمية نوعان وهما:-1- الخريطة الرئيسية :-وهي الخريطة التي تبين الهيكل التنظيمي للمنشاة ككل بما تضم من وحدات مختلفة .2- الخريطة التكميلية :- وهي الخريطة التي تتعلق باحدى اداراة المنشاة او باحدى الوحدات التنظيمية كالخريطة التي تبين التنظيم الهيكلي لادارة التسويق وقد تبين الخريطة التكميلية امثر من ادارة لكنها لاتشمل كافة اداراة المؤسسة .
العوامل المؤثرة في اختيار الهيكل التنظيمي :-هناك عدد من العوامل تؤثر في اختيار الهيكل التنظيمي المناسب ومن هذه العوامل :-1- استراتيجيات المؤسسة :- يعتبر الهيكل التنظيمي وسيلة تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها . ولان استراتيجيات المنشاة مشتقة من أهدافها . فمن المنطق أن يكون هنالك نوعان من الترابط والملائم ما بين الهيكل والإستراتيجية ، والهيكل هو الذي يتبع الإستراتيجية ، فإذا تم التعديل أو تغيير الإستراتيجية ، فلا بد أن يتبع ذلك تعديلا أو تغيرا في الهيكل التنظيمي ، حتى يتم التكيف مع التغير . 2- حجم المنظمة :- يؤثر حجم المنظمة في اختيار الهيكل ، وهذه العلاقة ليست علاقة خطية ، بل أن حجم المنظمة يؤثر في الهيكل بمعدل متناقص . فكلما زاد حجم المنظمة يزداد تطبيق مبدأ التخصيص في العمل ويزداد التنويع الأفقي العمودي مما تزداد القواطع والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة . 3- التكنولوجيا :تستخدم المؤسسات العديد من الأنواع التكنولوجية في تحويل مدخلاتها إلى مخرجات ولقد وجد أن هناك علاقات قوية ما بين حجم العمليات الإنتاجية وما بين الهيكل المتبع في المؤسسة كما وجد أن كفاءة المنظمة وفاعليتها تعتمد لدرجة كبيرة على مدى التناسب مابين التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة والهيكل التنظيمي لتلك المنظمة . وعادة ما يلائم الهيكل الميكانيكي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا بسيطة ، بينما يلائم الهيكل العضوي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا معقدة .4- البيئة :-البيئة قد تكون مستقرة ، وقد تكون متغيرة ميكانيكيا ولقد أثبتت الدراسات أن المنظمات التي تعمل في بيئة تمتاز بالاستقرار يناسبها الهيكل الميكانيكي الجامد ، بينما يناسب الهيكل العضوي المرن تلك المؤسسات التي تعمل في بيئة تمتاز بالتغيير وعدم الاستقرار .
تنظيم السلعة والسوقيسمى هذا التنظيم بالتنظيم حسب القسم ويمتاز هذا التقسيم بنشوء الإدارات والوحدات التي تكون كل منها مسؤولية عن كافة النشاطات المتعلقة بسلعة معينة حيث تقوم بإنتاجها وتسويقها وإجراء البحوث حولها وتمويلها وهذا لا يعني إن الإدارة ستكون مسؤولية عن سلعة واحدة بل قد تكون مسؤولية عن عدة سلع مترابطة أو متشابه كذلك يعني هذا التنظيم إن تقسيم المؤسسة إلى إدارات تكون كل منها مسؤولية عن التعامل مع سوق معين وغالباً ما يستخدم تنظيم السوق إذا كانت المنشأة تتعامل مع أسواق متباينة من حيث السلع التي تحتاجها ومن حيث أنماط وقيم المستهلكين فيها .وتستخدم المنشآت التي تنتج عدداً كبيراً من السلع والخدمات هذا النوع من التنظيم ويقسم هذا التنظيم إلى الأنواع الثلاثة الآتية:-1- التقسيم حسب السلعة : حيث تقسم المنشأة إلى إدارات أو أقسام كل منها يكون مسؤولاً عن سلعة محددة أو مجموعة من السلع المترابطة .2- التقسيم حسب المنطقة الجغرافية : تتكون المنظمة هنا من عدة إدارات كل منها مسؤولاً عن منطقة جغرافية معينة وغالباً ما يستخدم هذا التقسيم من قبل المؤسسات المالية ومؤسسات الخدمة وبعض المؤسسات غير الصناعية ويستخدم هذا النوع من التقسيم عندما يتم اختيار مواقع المصانع بالقرب من مصادر المواد الخام أو بالقرب من أسواق المؤسسة وكذلك إذا كان هنالك اختلافاً في طبيعة وأنماط المستهلكين.3- التقسيم حسب العميل : ويتم تقسيم المنشاة ألي إدارات وذلك طبقا لاختلاف طرق استخدام المستهلكين للسلعة ويمتاز التقسيم حسب القسم بالمزايا التالية :-1- سهولة تحقيق التنسيق وضمان الأداء الفعال وذلك لان كافة للأعمال المتعلقة بالسلعة يتم تجميعها في إدارة واحدة .2- ضمان الجودة وسرعة اتخاذ القرار .3- انخفاض أعباء الإدارة المركزية لان هنالك حرية كاملة أمام القسم الواحد للعمل .4- وضوح المسؤولية والمحاسبة حيث يمكن قياس الأداء أما من خلال الأرباح أو حجم المبيعات أو غيره .أما سلبيات هذا التنظيم تتلخص بإمكانيات الإدارية لمصالحها على أهداف المنشاة إضافة لارتفاع حجم التكاليف الإدارية لان كل قسم له مستشارين وخاصين به .

المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات

2 – المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات :

يتلخص مفهوم المدخل الابتكاري في الخروج من القوالب الجامدة في التفكير ، والتركيز على إفراز أكبر عدد من الأفكار مما يزيد من احتمال وجود حلول فعالة .

والمدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات يتكون من ثمانية خطوات متكاملة بحيث تؤدي في النهاية إلى تحليل المشكلة وحلها وبناء القرارات على أساس سليم .

2 –1 – 1 إدراك المشكلة

ظهور أعراض مرضية في مجال العمل يلفت نظر متخذي القرار ومحللي النظم على وجود خلل في مكان ما يستوجب التحليل وسرعة التلبية . أي أن الإدارة تبدأ آلية تحليل وحل المشكلات بناء على ظهور مظاهر خلل في النظام الإداري يستوجب الانتباه حيث أن تعريف المشكلة هو وجود انحراف عما هو مخطط . ومثلما تدرك الأم بوجود مشكلة لطفلها عند ظهور أعراض مرضية له مثل ارتفاع درجة الحرارة ، تدرك الإدارة أن بوادر مشكلة معينة ستلوح في الأفق فتبدأ بتحليلها والتعامل معها .

وأهمية الخطوة الأولى تكمن في أن عدم وجود آلية الإدراك المشكلة قد يؤدي إلى تداعيات خطيرة تتمثل في عدم قدرة الإدارة على التعامل مع المشكلات المحيطة لأنها لم تستعد لها جيدا . وأبلغ مثال على أهمية تلك الخطوة في المجال العسكري هو وجود جهاز الرادار الذي يكتشف أي أهداف معادية ، وعدم وجوده يؤدي إلى عدم التمكن من التعامل مع الخطر الداهم .

2 – 2 تعريف المشكلة

علاج والتعامل مع الأعراض لا يؤدي إلى الشفاء التام ، لذا يجب أولا التعرف على هوية المشكلة ، أي سبب الأعراض . والأسلوب العلمي لذلك هو تشخيص المشكلة بتصنيفها أولا إلى التقسيمات السابق ذكرها للمشكلات (نظم ، اقتصادية ، وإنسانية ) . ومن هذا المنطلق يمكن تحديدها تحديدا دقيقا . على سبيل المثال فمشكلة سرعة دوران العمالة في منشأة ما يمكن إرجاعها إلى أنها 90% مشكلة اقتصادية بسبب ضعف المرتبات ، و10% إلى أنها مشكلة نظم من حيث سوء ظروف العمل .

2 – 3 جمع المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة

في هذه المرحلة يتم جمع جميع البيانات والمعلومات التي قد تساهم في تفهم جوانب المشكلة وإبعادها وفي نفس الوقت تساهم في حلها ولا تقتصر عملية جمع البيانات والمعلومات على مرحلة من المراحل بل تتم في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات .

والأسئلة التالية تساعد في تحديد الجوانب الهامة من المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة :

· ما هي العناصر الأساسية التي تتكون منها المشكلة ؟

· أين تحدث المشكلة ؟

· لماذا تحدث المشكلة في هذا الموقع ؟

· متى تحدث المشكلة ؟

· كيف تحدث المشكلة ؟

· لماذا تحدث المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت ؟

· لمن تحدث هذه المشكلة ؟

· لماذا تحدث المشكلة لهذا الشخص بالذات
أنواع الهياكل التنظيمية:يشير الهيكل التنظيمي إلى طريقة تقسيم وتجميع وتنسيق النشاطات في المنظمة بالنظر ألي علاقات المد راء بالعاملين وعلاقة العاملين يبعضهم والعلاقة بين المد راء يبعضهم البعض . وهناك عدة أنواع للهياكل التنظيمية أهمها: أولا : الهيكل الوظيفييعني الهيكل الوظيفي أن كل إدارة معنية بأداء نشاط محدد أو مجموعة من الأنشطة المحددة حيث تمارس إدارة التسويق نشاطات تسويقية ، وتمارس إدارة الإنتاج نشاطات إنتاجية وهكذا ويسمى هذا التقسيم بالتقسيم الوظيفي لأن كل إدارة تقوم بأداء وظيفة معينة أو مجموعة من الوظائف المتشابه ويعتبر الهيكل الوظيفي أقدم أنواع الهياكل التنظيمية وأكثرها شيوعاً وأكثرها منطقية وسهولة وغالباً ما يستخدم الهيكل الوظيفي من الشركات ذات الحجم الصغير التي تنتج عدداً محدداً من السلع أو تستخدم خطوط إنتاج محدودة ومن مزايا الهياكل الوظيفية ما يلي :-1. الاستخدام الكفء للموارد المخصصة.2. يجعل من عملية الإشراف عملية سهلة .3. يمكن المؤسسة من حشد المهارات ووضعها في الأماكن التي تحتاج إليها .ومن مساوئ الهياكل الوظيفية ما يلي :1. صعوبة اتخاذ قرارات سريعة .2. صعوبة تحديد المسؤولية والتأكد من سلامة الأداء خاصة إذا كانت المؤسسة كبيرة الحجم .3. صعوبة القيام بوظيفة التنسيق من جانب المدراء في المستوى الأعلى .
يتضمن التطور الكبير في التأثير التنظيمي المتزايد ضمن حركة التطوير التنظيمي (Organizational Development OD) دورا جديدا للمستشارين والخبراء. إذ تعتبر الاستشارة حول العملية نشاطات حل مشاكل الزبون على أنها معاكسة لمشاكله.
ويكون تركيز المستشار على العملية التي يتم تحقيق الأهداف بواسطتها، وليس على الأهداف نفسها بشكل مباشر. إذن فالمستشار لا يقدم حلولا جاهزة للمشاكل. ولكن يساعد المؤسسة المستشيرة على إجراء تشخيصات محددة ونموذجية لصعوباتها ومشاكلها وعلى تطوير برامج عمل لزيادة الفعالية والتأثير التنظيمي.
إن دور مستشار العملية (The process consultant) أقل مركزيةوأهمية ونصحا من دور المستشار التقليدي ولكنه أكثر منه مساعدة وتقديما للتسهيلات. فعمله هو مساعدة المؤسسة على حل مشاكلها الخاصة بها عن طريق جعلها على علم ودراية بالعمليات التنظيمية وما ينتج عنها من نتائج، وبالآليات التي يمكن تغيير هذه لعمليات بواسطتها. ويساعد مستشار العملية المؤسسة لكي تستفيد من تشخيصها الذاتي ومساعدتها الذاتية. واهتمامه المطلق هو تطوير مقدرة المؤسسة لكي تصبح قادرة على القيام بنفسها بما يقوم به المستشار عادة ودون مساعدة أحد.
ويكون اهتمام المستشار التقليدي عادة هو إيصال معلوماته للمؤسسة ، بينما يكون اهتمام مستشار العملية هو إيصال مهاراته وقيمه لها.
أولا: الهيكل التنظيمي:-تعبر المنظمة عن نمط من العلاقات التي يقوم العاملين من خلالها بمتابعة أهداف معينة وتحت إشراف مرائهم . وما تلك الأهداف إلا نتيجة لعملية اتخاذ القرار المتمثلة بالتخطيط، والأهداف التي يطورها المد راء تعتبر أهداف طموحة لا تتوقف عند حد ويسعى المد راء إلى نماء وبقاء منظماتهم إلى أطول فترة ممكنة ، ويحتاج العاملين في المنظمة إلى إطار ثابت وواضح للعمل من خلاله سوياً لتحقيق أهداف المنظمة وتشتمل العملية الإدارية الخاصة بالتنظيم على اتخاذ القرار بإيجاد ذلك الإطار ، بحيث يمكن للمنظمة أن تبقى أطول فترة ممكنة .وعلى المد راء أن يأخذوا بالحسبان نوعين من العوامل عند رغبتهم بتنظيم المنظمة وهي :-1- أن يحددوا أهدافهم التنظيمية وخططهم الإستراتيجية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف ، والقدرات التي تتمتع بها المنظمة والإمكانات اللازمة لتنفيذ تلك الاستراتيجيات .2- أن يعرفوا ماذا يجري الآن وماذا من الممكن آن يجري مستقبلاً في البيئة التنظيمية وفي ضوء هاتين المجموعتين من العوامل يتخذ المد راء القرارات التي تؤدي إلى توافق كل من الأهداف والخطط الإستراتيجية والإمكانيات مع عوامل البيئة وهذه المرحلة تسمى بتصميم المنظمة أو إيجاد الهيكل التنظيمي .الهيكل التنظيمي : عبارة عن الإطار الذي يطوره المدراء لتقسيم وتنسيق النشاطات داخل المنظمة ولان الاستراتيجيات والظروف البيئية تختلف من منظمة إلى أخرى نشأ العديد من الهياكل التنظيمية .ويقوم المد راء بأربعة خطوات رئيسية عندما يرغبون بالتنظيم وهي :1- تقسيم أعمال المنشأة إلى مجموعتين من المهام يمكن أن يقوم بكل مهمة شخص أو مجموعة من الأشخاص وهذه العملية تسمى بعملية تقسيم العمل .2- تجميع المهام ودمجها بأسلوب منطقي ، وتسمى هذه العملية بخلق الدوائر .3- تحديد من يرأس من وربط الإدارات بعضها ببعض وتسمى هذه العملية بالتسلسلية.4- وضع ميكانيكيات خاصة لتكامل الإدارات بشكل جيد ، ثم مراقبة هذا التكامل ومدى كفاءته وتسمى هذه العملية بالتنسيق .
كيف يمكن علاج هذه الأوضاع؟ الذي نحتاجه هو وسيلة للتعامل مع المؤسسة بكليتها. تلك الوسيلة التي تعتمد على مفاهيم متطورة حديثة في مجال السلوك التنظيمي وبشكل خاص على التطوير التنظيمي (OD) والإدارة بواسطة الأهداف (MBO ) Management By Objective والاستشارة حول العملية (Process consultation).
وبما أن الخطة النموذجية الشاملة (Comprehensive systematic plan) بشأن تحسين الإدارة الموصى بها في نهاية هذه المقالة مبنية على استخدام وتطبيق هذه المفاهيم الثلاثة، فإننا سنلخصها باختصار أدناه.
1.2 التطوير التنظيمي Organizational development O D:
لقد أعطي هذا المفهوم تعاريف مختلفة، وقد وصف التطوير التنظيمي في أحد هذه التعاريف بأنه يتضمن ثلاث درجات:
أ- جهد طويل الأمد (a long -range effort) لإدخال تغيير مخطط مبني على تشخيص يشارك فيه عناصر من المؤسسة.
ب- برنامج يتضمن تنظيم كليا أو نظاما متناسقا أو جزءا من ذلك.
ج- هدف ذو أثر تنظيمي متزايد واختيار تنظيمي معزز.
وقد اعتبر التطوير التنظيمي في تعريف آخر أنه تغيير مخطط أو جهد ذو نظام كلي يتضمن الإدارة العليا مع الأهداف السليمة والصحيحة ذات التأثير التنظيمي العام المتزايد، كما أنه يساعد في تحقيق أهداف تنظيمية محددة.
ويتم تحقيق ذلك بواسطة تدخلات مخططة في بنية وعمليات المؤسسة باستخدام العلم الاجتماعي وكل المعارف الأخرى المتعلقة بالموضوع. كما يتضمن جزءاً من الخطة المقترحة للتزويد بهذه المعلومات على شكل برامج أو مناهج تدريبية.
كما اعتبر تعريف ثالث مشهور التطوير التنظيمي على أنه جهد مخطط يشمل كامل المؤسسة عبر تدخل مخطط في عملياتها باستخدام معلومات من العلوم السلوكية (behavioural science).
خطة التطوير التنظيمي

· التشخيص المبدئي ويبدأ بالمقابلات بين المدير والعاملين.
· تشكيل وتدريب فرق الدراسةعلى برامج تدريبية تهدف الى رفع المهارات الفردية والجماعية في الإتصال.
· جمع البيانات ومناقشتها.
· وضع خطة للتغيير.
· بناء فرق عمل
· تنمية العلاقات الجماعية .
تنفيذ أو تطبيق التغيير ومتابعته.

أدوات ووسائل التغيير

أولاً: التدريب ورفع المهارات الفنية والسلوكية:-

ويقصد بالتدريب تلك الجهود الخاصة برفع المهارات الفردية أو الجماعية في مجال معين. فقد يكون المجال فنياً متخصصاً في الوظيفة والأنشطة التي يؤديها الفرد في العمل.وقد يركز التدريب على الجوانب السلوكية ورفع المهارات الفردية والجماعية في هذا الشأن . ومن أمثلة دورات التدريب السلوكية في هذا المجال ما يركز على الدافعية( كيف تثير حماس مرؤوسيك في العمل والقيادة). وقد تركز الدورات التدريبية على المهارات الإدارية مثل طرق حل المشاكل واتخاذ القرارات الجماعية. ولكي تقوم الادارة بوضع خطة متكاملة للتدريب ، فإنها تقوم بتحديد احتياجاتها من التدريب ، ثم تقوم بتصميم خطة مناسبة لهذه الإحتياجات ، وبعد تنفيذها يتم تقييم نتائج التدريب. وعلى هذا فإن خطة التدريب تشمل على الخطوات التالية:-

· تحديد الإحتياجات التدريبية.. وتدل مؤشرات معينة على أن الأفراد المعنيين تنقصهم المعرفة والخبرة التي يمكن أن يحصلوا عليها بواسطة التدريب.
· تصميم خطة التدريب.. وهنا يتم تحويل الإحتياجات التدريبية الى برامج، ويتم وضع مجموعة من البرامج في خطة متكاملة للتدريب على مستوى الادارة.
· تقييم فعالية التدريب.. يمكن للادارة أن تقيس فعالية التدريب من خلال زيادة إنتاجية الادارة أو تغيير سلوك الخاضعين للتدريب .
وحدة تنظيمية (où) حاوية التي تستخدم لتنظيم ومنطقيا النشطة دليل الأجسام داخل المجالات. OUs ليست جزءا من DNS الأسماء. وهي تستخدم لتنظيم النشطة دليل الأجسام المنطقي الإدارية. OUs بمثابة الحاويات التي يمكنك إنشاء وإدارة نشطة دليل الأجسام. OUs تعتبر أصغر وحدة لمدير البرنامج والتي يمكن أن تعين على أذونات الموارد داخل الدليل النشط.
Où وهي تمكنك من تطبيق السياسات الأمنية ، ونشر التطبيقات ، مندوب الرقابة الإدارية النشطة لدليل الأجسام ، وتشغيل البرامج النصية. وهو الشيء المهم أن نفهم أن لا OUs الأمن الرئيسيين. حسابات المستخدم ، حسابات المجموعة ، والحواسيب الحسابات داخل OUs الامنية الرئيسية.
النشطة دليل وجوه أنواع التي يمكن أن تقع في OUs مدرجة أدناه :
مستخدم أو مجموعة ، والكومبيوتر الأشياء المشتركة والملفات ، والطابعات ، والتطبيقات ، وغيرها من OUs في نفس النطاق. مستخدم الأجسام الامن الرئيسية المستخدمة في الرئيسيين النشطة دليل. ويتكون جسم المستخدم من اسم المستخدم وكلمة السر ، وعضوية مجموعة من التفاصيل ، وغيرها من المعلومات التي تحدد مستخدم. مجموعة من الإداريين وجوه يمنع وضع مستخدم الاذونات. مجموعة من المستخدمين يمكن تصنيفها ، ثم أسند المناسب إذن النشطة دليل الأجسام. كمبيوتر يحتوي على معلومات عن وجوه جهاز الكمبيوتر الذي هو عضو في هذا المجال. لأنه يمكن أن تحتوي OUs الأخرى OUs ، وهو مدير مجموعة الموارد يمكن هرميا وغيرها من الأشياء النشطة دليل لتعكس هيكل المنظمة. عملية مضيفا OUs الأخرى في OUs بطريقة هرمية ويشار إلى التعشيش OUs.
عدد قليل من فوائد OUs فيما يلي ملخص لها :
OUs يمكن أن تكون متداخلة لدعم مختلف مستويات التسلسل الهرمي كل في مجال البيئة النشطة دليل يمكن أن يكون لها هيكل Où. فإن Où هيكل واحد مستقل عن النطاق مجال آخر قال Où هيكل. انها بسيطة الى حد كبير لتغيير أي هيكل Où. Où هياكل أكثر مرونة من الهياكل النطاق. Où إعدادات التهيئة يمكن أن يكون ورثته في وجوه الأطفال OUs. إعدادات سياسة المجموعة يمكن أن تطبق أيضا على OUs يمكنك مندوب السيطرة الإدارية النشطة دليل الأجسام خلال OUs OUs عادة ما تستخدم لمندوب الرقابة الإدارية النشطة لدليل الأجسام ، لإخفاء الأشياء النشطة دليل وإدارة المجموعة. عندما مندوب السيطرة الإدارية Où ، عليك تمكين المستخدمين الآخرين أو الجماعات لإدارة Où. الفعلي وفد الرقابة الإدارية التي تقوم بها عادة على مستوى أعلى الإداريين. وفد من السيطرة OUs يمكنك نقل المهام الادارية لمختلف المستخدمين داخل المنظمة.
المهام الإدارية التي عادة ما يفوض مدرجة أدناه :
إنشاء وحذف حسابات المستخدمين وإدارتها إنشاء وإدارة المجموعات حذف إعادة تعيين كلمات المرور على حسابات المستخدمين اقرأ كل معلومات المستخدم تعديل عضوية مجموعة سياسة إدارة مجموعة وصلات أن المديرين المسؤولين عن إدارة الأنشطة الملك السيطرة الكاملة على جميع نشطة دليل الأجسام داخل النطاق. هذا هو التهيئة الافتراضية وضع. هؤلاء المديرون وبالتالي خلق التحكم بالمجال ، والمجالات ، وكذلك لتهيئة Où المجال. إذا كان هناك وحدة داخل المنظمة التي تحتاج إلى إدارة خاصة بهم وتحديد هيكل Où ، يمكنك تفويض التحكم الكامل إذن لOù لهؤلاء الأفراد. ومن شأن هذا أن يمكن هؤلاء الأفراد لأداء جميع الأنشطة الإدارية التي سبق ذكرها وخاصة بالنسبة للOù. وفي حالات أخرى ، قد تحتاج فقط إلى مندوب لمراقبة وجوه محددة لفئات Où.
المشكلات الادارية


ماهو الهدف من طرح هذا الموضوع ؟
1. بيان الطرق المنهجية للتعامل مع المشاكل:وإذا فقدنا المنهجية غرقنا في الهمجية !2. التخفيف من حدة الذعر وهول الدهشة الناتجين عن حدوث المشاكل : فرباطة الجأش مطلوبة ؛ ويجب على القائد أن يتعامل مع الأمور الصعبة وكأنها أحداث طبعية .3. توضيح الإيجابيات المستفادة من المشكلات:وسيأتي بيانها .4. التأكيد على ضرورة الصراحة والدقة والوضوح في التعامل مع المشكلات.
# أين يقع حل المشكلات واتخاذ القرارات في خريطة العمليات الإدارية ؟
العمليات الإدارية هي :أولاً : التخطيط : ويشمل وضع الأهداف والمعايير ورسم السياسات والإجراءات وإعداد الموازنات وكتابة الجدول الزمني .ثانياً : التنظيم : ويشمل الهيكل والمهام والعلاقات ثم اختيار المناسبين لشغل المناصب .ثالثاً : التوجيه والإشراف : ويشمل التحفيز والقيادة والاتصال .رابعاً :الرقابة : وتشمل تحديد المعايير الرقابية وقياس الأداء وتشخيص المشكلات وعلاجها بالقرارات الصائبة .
ما معنى المشكلة لغوياً ؟تدور معاني " شكل " في اللغة على الاختلاط والتشابه .
# تعريف المشكلة:هي الصعوبات التي تواجهنا عند الانتقال من مرحلة إلى أخرى؛ وهي إمّا تمنع الوصول أو تؤخره أو تؤثر في نوعيته.
# مكونات المشكلة :1. المشكلة : الوضع الموجود وصفاً وأسباباً .2. الحل : الوضع المنشود مع تصوره وحصر منافعه . " الوظيفة الحقيقية للحل هي أن يؤدي إلى نتائج إيجابية مع استمرار نفس المدخلات التي كانت تؤدي لنتائج سلبية فالخطأ في حل مسألة رياضية لا يسوغ تغييرها وتبديلها . حاول دائماً التركيز على الحل والخروج من سياق ذهنية المشكلات حتى تحافظ على الروح الإيجابية ولا تقع في مصيدة السلبية .3. الطريق من المشكلة للحل : آليات التنفيذ .
# أنواع المشاكل:مشكلات في التنفيذ: وهي الانحراف عن المعايير المحددة بزيادة أو نقص. مشكلات في الإنجاز: وهي ما يمنع من الوصول إلى وضع أفضل.
# تقسيمات أخرى:? متفاقمة – متلاشية – ثابتة.? مفاجئة – متوقعة . ? متكررة – نادرة .? جماعية – فردية . ? حديثة – قديمة . وتكمن أهمية التقسيم في تحديد استراتيجية التعامل مع المشكلة .
العملية الإدارية :
تشتمل العملية الإدارية على خمسة مهام أساسية للمديرين وهي
) التخطيط - PLANNING – التنظيم - ORGANIZING صنع واتخاذ القرار- DECISION MAKING القيادة والتوجيه - LEADING&DIRECTING الرقابة CONTROLLING )

( P ) تحديد أهداف المنظمة وتقرير أفضل السبل لإنجازها. ( إعداد خطة العمل من المدير )
( O ) تنظيم الأفراد والموارد المتاحة لتنفيذ الخطة.
( D ) تحديد مشاكل العمل وضع البدائل ألتصحيحيه واختيار البديل الأمثل.
( L ) جعل أفراد المنظمة يعملون معاً بتنسيق وانسجام لبلوغ الهدف والقيادة الفعالة هي التي تشمل التحفيز والتشجيع والأنصال الجيد مع الأفراد والجماعات.
( C ) التأكد من تحقيق الهدف في الوقت المحدد وهنا عناصر مساعدة أربعة وهي:
(وضع معايير الأداء – قياس الأداء الفعلي – تحديد الانحرافات – الإجراءات التصحيحيه )

ونذكر بأن العملية الإدارية هي العناصر الخمسة السابقة مع الاستخدام الأمثل بكفاءة وفعالية للموارد المتاحة للمنظمة من أجل تحقيق الهدف ونذكر بأن (فايول) أضاف التنبؤ قبل التخطيط.
تعريف الإدارة :
الإدارة هي عملية تخطيط وتنظيم وصنع واتخاذ القرارات مع القيادة و التوجيه وأخيراً عملية الرقابة وذلك باستخدام الموارد التنظيمية من موارد مالية وبشرية ومعلوماتية ومادية بغرض تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفعالية .
ومن خلال تعريف موسوعة العلوم الاجتماعية فالإدارة هي عملية تنفيذ عمل معين والأشراف علية .
ومن خلال نظرة تايلور فالإدارة هي أن تعرف بالضبط ماذا تريد ثم تتأكد من أن الأفراد يؤدون ذلك بكفاءة وفعالية .
ومن خلال نظرة هنري فايلو فالإدارة هي أن تتنبأ وتخطط وتنظم ومن ثم توجه وتراقب .
أبعاد عملية الإدارة :01 الكفاءة من حيث الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة 02 الفاعلية تحقيق الهدف في الوقت المحدد 03 البعد الإنساني تحقيق ذاتية الإنسان وتطويره04 البعد الأخلاقي احترام أخلاقيات المهنة وأخلاقيات السوق
عناصر ( مكونات الإدارة ) – ستة عناصر
1. العملية ( PROCESS )الإدارة هي عملية وتعني عملية هنا الطريقة النظامية لأداء النشاط .
2. الوظائف الإدارية ( MANAGERIAL FUNCTIONS )
وهي الأنشطة الرئيسية التي تتم في كل المنظمات وتشمل هذه الأنشطة الإدارية كل من التخطيط والتنظيم صنع واتخاذ القرار القيادة والتوجيه ومن ثم الرقابة وهذا هو مبدأ عمومية وظائف الإدارة .
3. الاستخدام الأمثل لموارد المنظمة ( OPTIMAL RESOURCE UTILIZATION )
وهنا يكون التركيز على الاستخدام الأمثل بكفاءة وفعالية لموارد المنظمة بغرض تحقيق الأهداف الموضوعة كما يعتبر العنصر البشري هو الأساس في ذلك .
4. الأهداف التنظيمية ( ORGANIZATIONAL GOALS ) بمعنى إنجاز الهدف المحدد الموضوع .
5. الكفاءة ( EFFICIENCY )الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة بدون إسراف فالمدير الكفء هو الذي يحقق الهدف ويستطيع خفض تكلفة الموارد المستخدمة .
6. الفعالية ( EFFECTIVENESS ) أداء العمل أو الهدف المطلوب في الوقت المحدد والمدير الفعال هو الذي يضع أهدافاً واقعية قابلة للقياس والتحقيق ومطلوبة .(( بمعنى أن المدير الناجح هو الذي يكون فعال في إنجاز الهدف وكفئ في استغلال الموارد ))

الاداره

مفهوم الإدارة:
إن الإدارة كلمة ليس لها معنى واحد له صفة القبول العام إذ يمكن تعريفها بعبارات مختلفة،ولكن المفهوم الشامل للإدارة يمكن صياغته بأنه:'مجموعة من الأنشطة المتميزة الموجهة نحو الاستخدام الكفء والفعال للموارد، وذلك لغرض تحقيق هدف ما، أو مجموعة من الأهداف'.وهذا المفهوم الشامل:1 العمل الإداري يتضمن مجموعة من الأنشطة المتميزة، وهذه الأنشطة يمكن تصنيفها إلى أربعة تصنيفات هي:
[ التخطيط، التنظيم، التوجيه، الرقابة].
2 العمل الإداري يتضمن الاستخدام الكفء والفعال للموارد التي تتعامل معها المنظمة وهي موارد بشرية، مادية، مالية، معلوماتية.3العمل الإداري هو عمل هادف يسعى لتحقيق هدفٍ محدد أو مجموعة من الأهداف.4 إن الإدارة ليست تنفيذًَا للأعمال، بل إن الأعمال تنفذ بواسطة الآخرين.
هل الإدارة علم أم فن؟
اختلف الكتاب والممارسون في الإدارة من حيث كونها علمًا خالصًا أم فنًا خالصاً أم مزيجا من العلم والفن؟
الإدارة فن خالص:
ويرى أصحاب هذا الرأي أن الإدارة تتطلب مهارات ومواهب إنسانية، خاصة يتم تنميتها بالممارسة والخبرة المكتسبة، لأن الإدارة تتعامل مع البشر الذين يختلفون في مكوناتهم وسلوكهم، وهذا التعامل يحتاج مهارة وموهبة من المديرين، وكما يوجد 'مبدعون' في أي مجال فإن هناك مديرون ماهرون في مجالهم.
نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة ، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية ،وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة ، وعلى التدخل من طرف خارجي ، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي:-· خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة ، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة. · حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها . وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للادارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الإسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للادارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول ، واسلوب لإختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة. مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم بإتخاذ قرار التطوير ، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الإتصال والتنسيق بينهم . وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها ، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للإتصالات قد يساعد على نجاح التطوير ، ومن ضمن هذه الإتصالات ، والإجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين . · التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها.
· التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل ، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى إقتراح بعض أساليب التطوير . ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة ، وكفاءة الإداريين ، وعلى فلسفة الإدارة في الإعتماد على طرف خارجي.
· التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والإعتماد على خبرة الإستشاريين الخارجيين ،والإعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الإستفادة من مبادىء العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الإتجاهات النفسية للعاملين ، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير ، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والإبتكار.

أولاً - خصائص التطوير التنظيمي
* من أهم الخصائص المميزة لعملية التطوير الإداري والموضحة لأبعادها :1 - أنها ذات طابع علمي : فالجهود المبذولة لأحداث التغيّر تعد علمية ومستقبلية ، فهي تبنى على منطلقات نظرية وتعتمد على المعلومات الحيّة والدقيقة وتستخدم الأساليب الإحصائية والكمية والمناهج البحثية الرصينة .2 - تهتم بالماضي لطرح استراتيجيات المستقبل : فكما تهتم بحاضر المنظمة وواقعها فإنها تدرس ماضيها لطرح الاستراتيجيات المستقبلية لتوفق بين الإمكانيات والندوات وبين الطموحات والتوقعات .3 - تقوم على القيم الإنسانية : فبالإضافة إلى اهتمامها بالمتغيرات الداخلية والعلاقات الرسمية تهتم كذلك بالعلاقات الخارجية والعلاقات غير الرسمية .4 - برنامج مخطط وطويل الأجل : حيث أن التغيرات التي تسعى إليها المنظمة تعد جهداً متواصلاً ودائماً وليس مؤقتاً ، واهتمامها بالكليات يفوق اهتمامها بالجزئيات .5 – ذات طابع عملي :أ – فالخبراء التنظيميين لا يكتفون بتقديم المرئيات والتوصيات فقط بل يتدخلون لمساعدة الإدارة والعاملين لفهم واقعهم وتمكينهم من تشخيص معوقات التطوير وتحديد مشاكله وصياغة معالجته .ب – كما أنها تهتم بتعديل وترشيد السلوك التنظيمي الفعلي بدلاً من مجرد طرح المعايير وذلك بعقد البرامج التدريبية للجماعات الديناميكية داخل المختبرات والورش المعدة خصيصاً لهذا الغرض لاكتشاف نقاط القوة والضعف وإجراء التعديلات التي تجعلهم أكثر انسجاماً مع المعرفة العلمية والسلوكية.
الخلاصةيمكن القول بأبسط عبارة أهم الخصائص المميّزة للتطير التنظيميأنها ذات طابع علمي وعملي وتهتم بماضي المنظمة وحاضرها ومستقبلها على المدى البعيد وتقوم على القيّم الإنسانية بجميع أشكالها .
خطوات التعامل مع المشكلة (( إدراك ومواجهة المشكلة – تحديد وتعريف وتحرير المشكلة – جمع وتحليل المعلومات الخاصة بالمشكلة – تحديد الأسباب والظواهر وحجم الأضرار العاجلة والآجلة - إنتاج الأفكار وتحديد وسائل العلاج وتوليد بدائل للحل - اختيار البديل الأمثل واتخاذ القرار الفعال – تطبيق الحلول – المتابعة و التقييم – الخطط البديلة ( خطط الطوارئ ) إدراك المشكلة ومواجهتها ظهور أعراض مرضية في مجال العمل يلفت النظر إلى وجود خلل في مكان ما يستوجب التحليل وسرعة التلبية ومثلما تدرك الأم بوجود مشكلة لطفلها عند ظهور أعراض مرضية له مثل ارتفاع درجة الحرارة ، ندرك أن بوادر مشكلة معينة ستلوح في الأفق فتبدأ بتحليلها والتعامل معها وأبلغ مثال على أهمية تلك الخطوة في المجال العسكري هو وجود جهاز الرادار الذي يكتشف أي أهداف معادية وعدم وجوده يؤدي لعدم التمكن من التعامل مع الخطر الداهم . كيف تدرك المشكلة ؟ 1. بالمقارنة مع التاريخ السابق. 2. بالمقارنة مع مجموعات متشابهة. 3. من خلال النقد الخارجي. 4. بالرجوع لأهداف الخطة وبرامجها. - تعريف المشكلة وتحديدها يجب تعريف المشكلة تعريف جامع مانع قبل الدخول فى التعامل معها يتفق عليه الجميع تحديد المشكلة : • إن تحديد المعيار ومراقبته وإدراك الانحراف غير المقبول كل هذا يوضع تحت عنوان الإحساس بالمشكلة . • إن معرفة سبب الانحراف غير المقبول عن المعيار المثالى هو الطريق إلى تحديد المشكلة • ¬ المشكلة الفرعية هى عرض مؤقت ينتج عن المشكلة الحقيقية ويختفى باختفائها . • ¬ إن نجاحك فى تحديد المشكلة تحديدا جيدا سوف يوجه جهود الحل إليها وليس إلى أعراضها أو المشاكل الفرعية منها .
انطلاقاً من أن الحقيقة الثابتة في هذا الكون هي حقيقة التغيير، ترى أن المنظمات تتغير تلقائياً أو تخطيطياً. الإنسان يتغير من الطفولة ...إلى الصبا ...إلى الشباب ...إلى الشيخوخة ...إلى الكهولة.... والزمان يتغير بين الليل والنهار، والطقس يتغير من الربيع إلى الصيف إلى الخريف إلى الشتاء. وكل له مظاهر ينبغي أن يتهيأ الإنسان والحيوان لها. يتكيف للتغيير أو يوظف التغيير لمصالحه وحاجاته. ولعل نظرية الحاجات الآنية والمستقبلية هي العنصر الحاسم في مواجهة الإنسان للتغيير في ضوء تجارب الماضي وأبحاث الحاضر وتوقعات المستقبل. وما كان الإنسان هو أيضاً إلا أحد العناصر الفاعلة في كيان المنظمة واكتشاف احتمالات التغيير والتغير فيها من اعتبارات النمو والبقاء. وصراع هذا النمو والبقاء ففي ضوء الموارد والإمكانات والاحتياجات واعتبارات المنافسة وتعظيم الربح وتقليص الخسارة، فإنه لابد ممن التحسب بوعي متكامل لعملية وسلوكيات التطوير التنظيميوللتطوير التنظيمي مراحله الأساسية وفيما يلي لمحات عن طبيعة كل مرحلة من مراحل التطوير التنظيمي والأخذ بأسبابها ومقوماتها وصولاً إلى النتائج المأمولة منها.
أولاً: الدراسة التشخيصية:
تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثلاثة محاور هي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى، إلا أن هذا لا يبقي تشخيص كل محور على حدة وتشخيص المحاور الثلاثة مجتمعة ومرتبطة.وفي مرحلة التشخيص ..:عملية تشخيص المحور الخاص بالإنسان يبدأ بطرح الأسئلة التالية:• ما هي الأدوار والمسؤوليات التي يمارسها عضو المنظمة؟• ما هو ارتباط هذه الأدوار والمسؤوليات بالغير؟• ما هي طبيعة اشتراك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟• ما هو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟• ما هو موقع الوحدة التنظيمية بالنسبة للتنظيم العام للمنظمة؟• ما هي المعدات والتسهيلات التي يتطلبها القيام بالعمل ونوع هذه التسهيلات، نظم وإجراءات Software ومعدات صلبة Hardware .• ما هي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل: معوقات بشرية، ومعوقات نظم وإجراءات، أو معوقات تسهيلات ومعدات.
تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثلاثة محاور هي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى،
المنظمات تتغير تلقائياً أو تخطيطياً. الإنسان يتغير من الطفولة ...إلى الصبا ...إلى الشباب ...إلى الشيخوخة ...إلى الكهولة.... والزمان يتغير بين الليل والنهار، والطقس يتغير من الربيع إلى الصيف إلى الخريف إلى الشتاء. وكل له مظاهر ينبغي أن يتهيأ الإنسان والحيوان لها. يتكيف للتغيير أو يوظف التغيير لمصالحه وحاجاته. ولعل نظرية الحاجات الآنية والمستقبلية هي العنصر الحاسم في مواجهة الإنسان للتغيير في ضوء تجارب الماضي وأبحاث الحاضر وتوقعات المستقبل. وما كان الإنسان هو أيضاً إلا أحد العناصر الفاعلة في كيان المنظمة واكتشاف احتمالات التغيير والتغير فيها من اعتبارات النمو والبقاء. وصراع هذا النمو والبقاء ففي ضوء الموارد والإمكانات والاحتياجات واعتبارات المنافسة وتعظيم الربح وتقليص الخسارة، فإنه لابد ممن التحسب بوعي متكامل لعملية وسلوكيات التطوير التنظيميوللتطوير التنظيمي مراحله الأساسية وفيما يلي لمحات عن طبيعة كل مرحلة من مراحل التطوير التنظيمي والأخذ بأسبابها ومقوماتها وصولاً إلى النتائج المأمولة منها.

طبيعة عملية تحليل المشكلات في إطار عملية اتخاذ القرارات

طبيعة عملية تحليل المشكلات في إطار عملية اتخاذ القرارات



عملية اتخاذ القرارات تعتبر عملية إدارية مركبة من حيث أنها تأخذ في الاعتبار بيئة اتخاذ القرار وكذلك التنبؤ بالمعوقات والمشكلات التي قد تحد من فعالية القرار الإداري . لذا يجب على متخذي القرار الأخذ في الاعتبار بالمشكلات التي قد تقابلهم وتحليلها والعمل على تجنبها أو حلها .

وأول خطوة في تحليل المشكلة هو تعريفها ، حيث تعرف المشكلات بشكل عام بأنها التباين بين الواقع الحالي والحالة المرغوبة . والاختلاف بينهما يسمى الانحراف وهو ما يجسم طبيعة المشكلة . ودور الإدارة هو تحليل الوضع الحالي والتعرف على مسببات الانحراف مما يمكنها من تجنبه في المستقبل أو التعامل معه وحل المشكلة . ويوجد متغيرين هامين في عملية تحليل المشكلات هما : الاتجاه الإنساني والخلفية الثقافية .

الاتجاه الإنساني يؤثر بدرجة كبيرة على عملية حل المشكلات من حيث المدخل للتعامل مع تلك المشكلات . على سبيل المثال يوجد المدخل التقليدي الذي يركز على تقليل عنصر المخاطرة مما يؤثر سلبا على الابتكار ، وعلى النقيض يوجد المدخل الابتكاري الذي يركز على عنصر الابتكار على حساب المخاطرة .

وتعتبر الخلفية الثقافية لمتخذي القرار من العوامل المحددة في تحليل المشكلات حيث تتباين القيم التي تفرزها الثقافة بين المجتمعات المختلفة .
تطوير الاداري
نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة ، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية ،وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة ، وعلى التدخل من طرف خارجي ، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي:-· خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة ، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة. · حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها . وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للادارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الإسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للادارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول ، واسلوب لإختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة. · مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم بإتخاذ قرار التطوير ، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الإتصال والتنسيق بينهم . وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها ، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للإتصالات قد يساعد على نجاح التطوير ، ومن ضمن هذه الإتصالات ، والإجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين . · التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها.
· التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل ، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى إقتراح بعض أساليب التطوير . ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة ، وكفاءة الإداريين ، وعلى فلسفة الإدارة في الإعتماد على طرف خارجي.
· التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والإعتماد على خبرة الإستشاريين الخارجيين ،والإعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الإستفادة من مبادىء العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الإتجاهات النفسية للعاملين ، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير ، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والإبتكار. لماذا التطوير والتغيير؟ يمكن تلخيص الأسباب التي تدفع الادارات إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزاءها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها ، وأنه لا يمكن حل هذه المشاكل أو التواكب مع التغييرات المحيطة مالم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الادارة وفي الإسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. ويمكن تحويلها على اهداف مثل:-
1. فحص مستمر لنمو أو تدهور الادارة والفرص المحيطة بها.
2. تطوير أساليب الادارة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.
3. زيادة الثقة والإحترام والتفاعل بين أفراد الادارة.
4. زيادة حماس ومقدرة أفراد الادارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.
5. تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.
6. زيادة قدرة الادارة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وانتاج الادارة.
7. بناء مناخ محابي للتطوير والإبداع.
التغيير وردود أفعاله تختلف ردود أفعال الناس الناجمة عن التغيير ات المفاجئة من حولهم. ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود الأفعال

أولاً - خصائص التطوير التنظيمي
* من أهم الخصائص المميزة لعملية التطوير الإداري والموضحة لأبعادها :
1 - أنها ذات طابع علمي : فالجهود المبذولة لأحداث التغيّر تعد علمية ومستقبلية ، فهي تبنى على منطلقات نظرية وتعتمد على المعلومات الحيّة والدقيقة وتستخدم الأساليب الإحصائية والكمية والمناهج البحثية الرصينة .
2 - تهتم بالماضي لطرح استراتيجيات المستقبل : فكما تهتم بحاضر المنظمة وواقعها فإنها تدرس ماضيها لطرح الاستراتيجيات المستقبلية لتوفق بين الإمكانيات والندوات وبين الطموحات والتوقعات .
3 - تقوم على القيم الإنسانية : فبالإضافة إلى اهتمامها بالمتغيرات الداخلية والعلاقات الرسمية تهتم كذلك بالعلاقات الخارجية والعلاقات غير الرسمية .
4 - برنامج مخطط وطويل الأجل : حيث أن التغيرات التي تسعى إليها المنظمة تعد جهداً متواصلاً ودائماً وليس مؤقتاً ، واهتمامها بالكليات يفوق اهتمامها بالجزئيات .
5 – ذات طابع عملي :
أ – فالخبراء التنظيميين لا يكتفون بتقديم المرئيات والتوصيات فقط بل يتدخلون لمساعدة الإدارة والعاملين لفهم واقعهم وتمكينهم من تشخيص معوقات التطوير وتحديد مشاكله وصياغة معالجته .
ب – كما أنها تهتم بتعديل وترشيد السلوك التنظيمي الفعلي بدلاً من مجرد طرح المعايير وذلك بعقد البرامج التدريبية للجماعات الديناميكية داخل المختبرات والورش المعدة خصيصاً لهذا الغرض لاكتشاف نقاط القوة والضعف وإجراء التعديلات التي تجعلهم أكثر انسجاماً مع المعرفة العلمية والسلوكية.
الخلاصة :
يمكن القول بأبسط عبارة أهم الخصائص المميّزة للتطير التنظيمي أنها ذات طابع علمي وعملي وتهتم بماضي المنظمة وحاضرها ومستقبلها على المدى البعيد وتقوم على القيّم الإنسانية بجميع أشكالها .
ثانياً- المداخل والاستراتيجيات :
كانت الطرق التقليدية تعنى بالمديرين والمشرفين بصفتهم الفردية ولم تنتبه أو تهتم بعلاقة هؤلاء بمرؤوسيهم وزملائهم العاملين في إطار الفريق أو الجماعة ، أي أن التدريب التقليدي كان يفترض عزلة الرؤساء والمشرفين عن غيرهم ، وأنه بمجرد تغيير مفاهيم الفرد ( الرئيس أو المشرف ) فإن مفاهيم المستويات الأدنى ستتغير تلقائياً .
ولمعالجة هذا الخلل وتصحيح هذه النظريات القاصرة ، جاء التطوير التنظيمي المعاصر ليطرح مناهجه وطرقه المستقاة من الفكر السلوكي ومن تجارب المتخصصين في حقوله المعرفية المتعددة .
ومعروف أن الفرد هو المستهدف الأول في العملية التطويرية ، إلا أن للفرد مفهوم آخر أشمل وأعقد من المفهوم التقليدي الذي يتعامل مع الفرد من خلال طرح ماسلو لنظرية الحاجات التي تعتبر فيها الأفراد جميعاً خلائق متطابقة تخضع لسلم واحد من الحاجات على الرغم من اختلاف بيئاتهم وحضاراتهم وثقافاتهم .

البيئه التنظيميه

البيئة التنظيمية والقيادة الفاعلة تشجيع تصادم الأفكار والآراء يدعم تحقيق أهداف المؤسسة

ان لكل مؤسسة بحكم واقعها وبيئتها وقيادتها واطارها التنظيمي الخاص بها والتي يتم بموجبها تحديد الهيكل التنظيمي والفعاليات والمهمات والواجبات والصلاحيات والمسؤوليات وتوصيف الوظائف واختيار الاشخاص المناسبين لتولي المسؤوليات وبرامج تنسيق العلاقات الوظيفية، ففي المؤسسات التي تكون قيادتها فاعلة وكفوءة وبيئتها التنظيمية متماسكة ذات أعراف وتقاليد وممارسات راسخة نجد ان كل من يعمل فيها يعرف وبكل وضوح واجباته ومسؤولياته وأهدافه وانه يعمل من أجل تحقيقها.ومن جانب آخر فإنه وعندما تكون قيادة مؤسسة ما وبيئتها التنظيمية غير محددة ومفككة الاوصال وهزيلة الجذور تجد انها تتسم بأعراف وتقاليد وممارسات غير متناسقة وان العاملين فيها يعملون علي الهامش ولا يدركون الاهداف ذلك لأن الاداء الاداري في مثل هذه المؤسسات يتسم بعدم وضوح الرؤية في الجوانب الآتية التي تشكل حواجز معرقلة لفاعلية:-- دور القيادة.- القيم التنظيمية الموجهة للاداء.- العمل الجماعي.- المعايير العلمية في الاختيار الوظيفي.- التركيب التنظيمي.- التحفيز الذاتي للعاملين.- التنمية الادارية والتخطيط لوظيفي.- إدخال التقنية في البيئات التنظيمية.- إعداد القيادات وخاصة في مجال: رسم الاستراتيجيات، صياغة الأهداف، تحديد الأولويات، بناء خطط العمل.
أهــــداف الورشــــة: î تعريف المشاركين بمفاهيم ومقومات ودعائم مدخل إعادة هندسة الإدارة (إعادة نظم العمل) كحل جديد تماما لمواكبة التغيير والمنافسة الشديدة والشلل الإدارى البيروقراطى ، وترهل المنظمات والشركات وعجزها عن الإبتكار والإبداع.
î تعريف المشاركين بمحتوى منهج إعادة هندسة العمليات ومكوناتها وخطواتها ومراحلها وقصص النجاح للمنظمات التى طبقتها لتحسين الأداء وتحقيق التفوق الإدارى .
î تزويد المشاركين بالمهارات اللازمة لتطبيق مدخل إعادة هندسة الإدارة فى مختلف مراحلها ومقوماتها ومتطلباتها ومقاومة التغيير والترويج اللازم لتطبيقها والمشاكل المتوقعة من التطبيق وكيفية مواجهتها . محــاور الورشـــة: î تقديم وإرساء منهج موحد للتحسين المستمر للأداء بالمنظمات قائم على نموذج واحد مبتكر واساليب تطبيقه عمليا .
î شرح كيفية التمييز بين المشاكل الوظيفية ومشاكل العاملين والمشاكل التنظيمية والمشاكل البيئية .
î عرض طرق إختيار الإستراتيجية المثلى أو مجموعة مدمجة من الاستراتيجيات للتصدى لكل نوع من تلك المشاكل لتحسين الأداء الكلى للمنظمة .
î إستعراض المنهج العلمى لتجاوز الأفكار التقليدية فى تطوير العلاقات التنظيمية وفى تشخيص المشكلات الحرجة ، يعتمد على إطلاق الطاقات الكامنة وتنمية المهارات الذاتية للأفراد .
î إستعراض المنظومة المتكاملة لإعادة هندسة نظم وأنشطة العمل بإستخدام أساليب إبداعية (غير تقليدية) على نحو متزايد مع التركيز على الفريق والموارد والجهد .
î الإلمام بمعايير الأداء الحاسمة فى نجاح المنظمة من حيث (التكلفة والجودة والخدمة والسرعة)

أنواع المشكلات

1-1 أنواع المشكلات:

يمكن تصنيف المشكلات إلى ثلاث تقسيمات : مشكلات النظم ، والمشكلات الإنسانية ، والمشكلات الاقتصادية .

مشكلات النظم:

يشتمل هذا التقسيم على مجموعة المشكلات الناتجة عن سوء تصميم نظم العمل أو ناتجة عن عوامل خارجية تؤدي بالتالي إلي عدم فعالية نظم التشغيل . وتأخذ مشكلات النظم عدة صور منها ضعف نظم المعلومات ، وجود مشكلات وتعطيل في إجراءات العمل ، وضعف الرقابة على الجودة وكذلك وجود مشكلات في ظروف العمل . ومشكلات النظم بطبيعتها عملية ويمكن قياسها والتعرف عليها بسهولة مما يمكن محلل النظم من حل تلك المشكلات بسهولة .

المشكلات الإنسانية :

ويشمل هذا التصنيف مشكلات عديدة حيث أنها تتعامل مع الجانب الإنساني المعقد وكذلك العلاقات الإنسانية ويمكن ملاحظة المشكلات الإنسانية التالية: ضعف الشعور بالانتماء ، مشكلات التحفيز ، الصراعات بين الأفراد ، ضعف التعاون والتنسيق ، ضعف الانضباط ، ظهور الشللية .

المشكلات الاقتصادية :

وتأخذ المشكلات الاقتصادية عدة صور ولها طابع غالب وهو المحددات المالية واستغلال الموارد الاقتصادية . وتشمل المشكلات الاقتصادية عدم كفاية المخصصات في الموازنة ، وزيادة مستوى المصروفات والتكاليف ، وضعف معدلات السيولة ، وأخيرا ضعف استغلال موارد المنظمة .

ويمكن للمشكلة أن تأخذ طبيعة مركبة من أكثر من نوع من المشكلات ، أي أن المشكلة بطبيعتها لها بعد إنساني وبعد اقتصادي ، أو ناتج عن خلل في نظام العمل .
تزامن ميلاد الفيدرالية الديمقراطية للشغل مع بداية تحولات سياسية وديمقراطية، على الصعيد الوطني، كان لها أثر كبير على مسار النضال الديمقراطي العام وعلى مسار النضال النقابي بشكل بارز، كما جاء التأسيس أيضا في ظروف أخذت فيها ظاهرة العولمة، بعد سنوات قليلة من ميلاد المنظمة العالمية للتجارة، تتوسع وتفرض نفسها على جميع دول المعمور كيفما كان حجمها ووزنها الاقتصادي. كما طرحت العولمة على الحركة النقابية الدولية والوطنية تحديات جوهرية ومصيرية على جميع المستويات سواء على مستوى المقاربة المطلبية من حيث تحديد الأولويات النقابية إن هي أرادت أن تتبوأ موقعا وازنا ومؤثرا في خضم هذه التحولات.
لقد جعل واقع التكلس البيروقراطي الذي أصاب قيادة بديل 1978 وطغيان المصالح الفردية الضيقة على المصلحة العامة للحركة مسألة تأسيس الفيدرالية الديمقراطية للشغل ضرورة موضوعية وحيوية تفرضها مواجهة التحديات الجديدة والتفاعل مع معطيات الوضع الاقتصادي العالمي والوطني بشكل يسمح للمأجورين بالدفاع عن مكتسباتهم ومطالبهم بكل شفافية ونزاهة.
ومن ثم فإن هذا العمل التأسيسي المتجدد يعتبر في نفس الوقت عملا تصحيحيا يهدف إلى تجاوز الانحراف البيروقراطي الذي أصاب قيادة الحركة النقابية، ومجهودا إنسانيا يمتح من الذكاء النظري والعملي للعمل النقابي النبيل المتجاوز للمنظور النقابي الكلاسيكي الضيق الأفق، المغلف بخطاب شعبوي وشعارات تهدف إلى إيهام جماهير المأجورين بنقاء نضالي لم يعد له وجود في الممارسة الفعلية.
إن التغيرات المتسارعة على المستويات الاقتصادية والاجتماعية والثقافية سواء على المستوى العالمي أو الوطني تفرض على المسؤول النقابي المؤمن بالحداثة وبضرورة تجديد الحركة النقابية وتسليحها قصد تأهيلها لمواجهة تحديات المرحلة أن يتسلح بوضوح الرؤيا وبالمعرفة العلمية للمتغيرات الاقتصادية والاجتماعية، وإعمال سلاح النقد لتطوير أساليب تفكيره وعمله على حد سواء.
2- استيعاب المتغيرات السوسيو اقتصادية والثقافية العالمية والوطنية :لقد أحدث سقوط جدار برلين وانهيار منظومة الاتحاد السوفيتي اختلالا في التوازنات الدولية الموروثة عن نهاية الحرب العالمية الثانية لفائدة القطب الاقتصادي الليبرالي. وقد كان من انعكاسات هذا الوضع المستجد ظهور دعوات من لدن المؤسسات المالية الدولية ومن طرف المتحكمين في الاستثمارات الدولية على ضرورة تراجع الدولة عن التدخل في توجيه الشؤون الاقتصادية وترك الشأن الاقتصادي لقوى السوق، كما طالبوا أيضا بضرورة تخفيف الأعباء الاجتماعية على كاهل المستثمرين كشرط أساسي لمساهمتهم في حل المعضلة الاجتماعية المتمثلة في البطالة. وقد وجهوا ضغطهم في المرحلة الأولى من سنوات التسعينيات على منظمة العمل الدولية للحد من قدرتها على إصدار اتفاقيات دولية تحمي الأوضاع الاجتماعية للمأجورين في العالم.
وفي العديد من الدول ضغط المستثمرون على هدد ألمستثمرون السلطات ات الدولية لصالح العمال.
حكومات بلدانهم للتخفيف من الأعباء الاجتماعيـــــــــة (تخفيض الضرائب على الشركات، إعفاء الشركات من ديونها المستحقة للصناديق الاجتماعية، إقرار المرونة في الشغل، تسريح العمال...) لمؤسساتهم تحت التهديد بترحيل مصانعهم إلى بلدان أقل تكلفة وأكثر ربحا. ولم يسلم المأجورون من حملة الضغط تلك والتي كان يسعى المشغلون من ورائها إلى إرغام العمال على التخفيف من سقف مطالبهم إن هم أرادوا الحفاظ على مناصب الشغل
الإدارة العليا:-ويستأثر هنا المديرين في الإدارة العليا بمعظم أو كل السلطات الخاصة بعمليات التغيير ، فهم الذين يخططون وينظمون عمليات التطوير ، ويصدرون كل القرارات المتعلقة بذلك. ويقوم المديرون بالتعرف على المشاكل اليومية إما بالإعتماد على خبراتهم الذاتية أو الإسترشاد بالمعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوسيهم .وقد يصحب ذلك تفسيراً بظروف التغيير والمزايا أو الحوافز أو الإجراءات التي تقع على المرؤوسين من جراء قبولهم وامتثالهم أو عدم تمشيهم مع هذا التغيير.وتميل قرارت الإدارة العليا الى اتخاذ التغييرات التالية في المنظمة:-
· تغيير الأفراد.. فمن خلال سياسات النقل والندب يمكن للإدارة العليا إحلال عاملين مكان آخرين ، وذلك بافتراض أن هذا الإحلال سيؤدي الى التغيير المطلوب في مهارات العاملين وسلوكياتهم ، وإن التغيير مطلوب لمواجهة المشاكل.
· تغيير الجماعات.. فمن خلال انظمة الإتصالات الجماعية كالمقابلات واللجان ومن خلال إعادة تشكيل القسام والإدارات وجماعات العمل يمكن للإدارة العليا أن تؤثر في تقوية أو إضعاف بعض أجزاء الادارة بشكل ترغبه هي.
· تغيير هياكل التنظيم.. ويضم ذلك التغييرات مثل أنظمة التخطيط والرقابة وإجراءات العمل والدوات والآلات والترتيب الداخلي للمكاتب ومثل هذه التغييرات مؤثرة للغاية في مصير التنظيم.
ثانياً :- المشاركة :-تقوم الإدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في عملية التغيير، ويعتمد هذا المدخل في التغيير على إفتراض أن العاملين والمستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة، وأنها ذات تأثير قوي على مصير الادارة بالقدر الذي يعطيها قوة وسلطان لا يمكن إنكاره . وبالتالي قد يكون من الافضل وجود تفاعل بين المستويات التنظيمية المختلفة. وتتم مشاركة العاملين في التطوير التنظيمي بأحد الشكلين الآتيين:-
· إتخاذ القرار الجماعي.. وتقوم الإدارة العليا هنا بتشخيص المشاكل وتعريفها ودراستها، وتقوم ايضاً بتحديد بدائل الحلول. يلي ذلك أن تقوم الإدارة العليا بإعطاء توجيهات إلى المستويات الأدنى بدراسة هذه البدائل ، واختيار البديل الأنسب لها. وهنا يقوم العاملين ببذل قصارى جهدهم في دراسة البدائل واختيار ذلك البديل الذي يناسبهم ويحل مشاكلهم.
· حل المشاكل الجماعي.. وهذا الإسلوب في المشاركة أقوى وأعمق ، وذلك لان العاملين لا يقومون فقط بدراسة البدائل وأختيار أنسبها ، بل يمتد ذلك إلى دراسة المشكلة ، وجمع معلومات عنها ، وتعريف المشكلة بدقة ، والتوصل إلى بدائل التصرف والحل.
ثالثاً: التفويض:-
تقوم الإدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير والتطوير المناسبة . وعلى هذه المستويات أو القسام أو العاملين أن يضطلعوا بمعظم مهام التغيير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول واختيار الحل المناسب وإتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم . ويتم التفويض للمستويات التنظيمية والعاملين بأحد الأسلوب الآتين:-
· مناقشة الحالة .. ويتم أخذ مشكلة أحد الإدارات أو الأقسام كحالة واجبة النقاش ويقوم مدير الإدارة أو رئيس القسم بتوجيه المناقشة بين العاملين ، ويتم ذلك بغرض إكتساب العاملين المهارة على دراسة مشاكلهم ، وبفرض تقديمهم لمعلومات قد تفيد في حل المشكلة . وعلى هذا فإن تدخل المدير أو الرئيس ليس بفرض حلول معينة ، وإنما لتشجيع العاملين لكي يصلوا إلى حلول ذاتية لمشاكلهم.
· تدريب الحساسية .. ويتم هنا تدريب العاملين في مجموعات صغيرة لكي يكونوا أكثر حساسية لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً على إكتساب العاملين مهارة التبصر بالذات والوعي لما يحدث من حولهم، والتأهب والحساسية لمشاعر وسلوك الآخرين . ويعتمد هذا المدخل على إفتراض أساسي هو أنه بإكتساب العاملين المهارات السلوكية المطلوبة وحساسيتهم لمشاعر الآخرين ولمشاكل العمال ، يمكن تطوير العمل بشكل أفضل ، أي أن التطوير التنظيمي يعتمد إلى حد كبير على تطوير وتنمية العلاقات والمهارات الشخصية للعاملين.والسؤال هنا .. كيف يمكن لنا أن نحكم على أفضلية الطرق المتبعة؟ ولكن لن تتم الإجابة على هذا السؤال الا وفقاً لمعايير معينة مثل:-
· رضا العاملين المتأثرين بالتغيير.
· سرعة التغيير.
· النتائج المباشرة والقصيرة المدى.
· النتائج طويلة المدى.
· مقاومة التغيير.
· الإلتزام بالتغيير.
· التجديد والإبداع المستمر.
ما الذي يتم تطويره وتغييره؟
أولاً:- الأفراد:-
يدور المنطق حول ضرورة تغيير وتطويير الأفراد بالشكل التالي.. أن الأداء الناجح للأفراد داخل أعمالهم ومنظماتهم يعني أن هناك توافقاً بين الأفراد ( اهدافهم ودوافعهم وشخصياتهم وقدراتهم و آمالهم ) من ناحية ، وبين الادارة ، اعمال ووظائف وأهداف وتكنولوجيا وإجراءات من ناحية أخرى ، إلا أن دوام الحال من المحال ، فكل من الأفراد والمنظمات يتغيران بصورة دائمة . ويسبب هذا التغيير عدم توافق الأفراد مع الادارة مما يسبب مشاكل الأداء السيء وإنخفاض الرضا عن العمل . وهنا يجب إجراء بعض التدخل في الأنظمة المؤثرة على الأفراد مباشرة لكي نعيد التوافق والإتزان بين طبيعة الأفراد من جهة وطبيعة التنظيم من جهة أخرى.

التغيير

إدارة التغيير
يجب أن يؤخذ الجانب الإنساني في الحسبان ، فدراسة السلوك الإنساني واستجابته لعمليات التغيير والتطوير تلزمنا بمراعاة الحذر ومعالجة الأمر بشيء من التخطيط والتنظيم ، بالشكل الذي يقلل من مقاومة التغيير وبالشكل الذي يزيد من إحتمال تقبله له . ولذا نسوق بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير وهي فيما يلي:-

· إشراك الناس في التغيير.. إن تخفيض مقاومة الأفراد للتغيير يمكن أن تتم لو أنهم اشتركوا بفاعلية في ذلك التغيير الذي يمسهم واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون على متى ، ولماذا ، وأين، وكيف يتم التغيير.وإن إشتراك الأفراد يجعلهم يحسون بأنهم جزء من النظام ، وإن الإدارة لا تخفي شيئاً عنهم ، كما أن المشاركة يمكنها أن تظهر بعض الأفكار الجيدة من أفراد قد يعانون من مشاكل تحتاج الى مثل هذا التغيير ، وقد يكون أنسب طرق المشاركة هي في تشخيص المشاكل ومناقشة أمراض العمل وأعراضها وعواقبها الوخيمة . فإن كان من السهل على الأفراد أن يقومون بالتشخيص ، فسيكون من السهل عليهم إقتراح أو تقبل العلاج.
· زود الناس بمعلومات مستمرة.. إن حجب الأفراد في ظلام عدم المعرفة بما يحدث ، وإعطائهم معلومات محدودة ، أو معلومات غير سليمة ، أو معلومات غير كاملة هو مؤشر لبدء قلق العاملين وتهامسهم وتغامزهم بما يحدث وسرعان ما تبدأ الإشاعات ، ويخلق ذلك الوضع جواً من عدم الثقة. إن تزويد العاملين بالمعلومات ولو كانت سيئة ، أفضل لأنها تعطى فرصة للعاملين التفاعل مع المعلومات. أما نقص المعلومات فإنها تؤدي إلى الشعور بقلة الحيلة.
· خذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.. على من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيييير أن يأخذ في الحسبان ألا يفسد أو يؤذي عادات العاملين وقيمهم والتي قد تمس عادات تناول الطعام وتبادل الحديث والإجازات وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملين ومواعيد الحضور والإنصراف وما شابهه من عادات راسخة في سلوك العاملين ، على الأخص لو أنها غير مؤذية وغير ضارة بطبيعتها.
· إشعل حماس العاملين..إن إثارة حماس العاملين يؤدي إلى رفع رغبة الفرد في المشاركة والإلتزام بالتغيير كما يجب . فعلى سبيل المثال إتاحة الفرصة للتعبير عن النفس ، وتحقيق الذات ، والإحساس بأن الفرد نافع ، والرغبة في الحصول على معلومات ، والرغبة في التعرف والعمل مع زملاء جدد، والإحساس بالإنتماء إلى عمل خلاق ومكان عمل منتج ، والرغبة في النمو والتطور من خلال الإبداع والتطوير ، وغيرها من مثيرات الحماس والدافعية.
· إستخدام إسلوب حل المشاكل.. يقال أن عملية التطوير والتغيير هي عملية مستمرة ، إلى الدرجة التي تزرع سلوك محدد في نفوس العاملين وهو إمكانية تقبل أي تطوير في المستقبل، وزرع الرغبة في مناقشة الأمور التي تحتاج إلى تغيير ، وتنمية الوعي والحساسية بوجود مشاكل محيطة . ويحدث ذلك عادة عندما يمكن إقناع المديرين والعاملين بضرورة استخدام المنطق العلمي في حل المشاكل وإتخاذ القرار . وهو الذي يبدأ بالتعرف على وتحديد المشاكل ، ثم يتطرق إلى تحديد بدائل الحل ، وتقييم البدائل ، وإتخاذ القرار أو الوصول إلى أفضل بديل من بين الحلول ، وأخيراً تطبيق ومتابعة الحل. كما يمكن تشجيع إتخاذ القرارات الجماعية.
من الذي يقوم بالتطوير؟
هناك بدائل عديدة للإجابة وأبسط هذه الإجابات هي إما أن تقوم الادارة بنفسها بالتطوير ، وأن تعتمد على مستشار خارجي يحرك هذا التطوير . وداخل كل بديل من هذين البديلين تتعدد الإحتمالات والطرق . ويبقى بديل ثالث هو الإعتماد على البديلين في نفس الوقت ، وعلى المنظمة هنا أن تحدد دورها في التطوير ، ومدى تدخل المستشار الخارجي ودوره في هذا التطوير.
من له سلطة التطوير داخل المنظمة؟
تقوم الإدارة العليا في المنظمة بتحديد من له سلطة التغيير والتطوير
نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة ، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية ،وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة ، وعلى التدخل من طرف خارجي ، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي:-
· خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة ، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة.
· حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها . وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للادارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الإسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للادارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول ، واسلوب لإختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة.
· مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم بإتخاذ قرار التطوير ، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الإتصال والتنسيق بينهم . وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها ، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للإتصالات قد يساعد على نجاح التطوير ، ومن ضمن هذه الإتصالات ، والإجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين .
· التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها.
· التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل ، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى إقتراح بعض أساليب التطوير . ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة ، وكفاءة الإداريين ، وعلى فلسفة الإدارة في الإعتماد على طرف خارجي.
· التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والإعتماد على خبرة الإستشاريين الخارجيين ،والإعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الإستفادة من مبادىء العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الإتجاهات النفسية للعاملين ، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير ، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والإبتكار.

لماذا التطوير والتغيير؟
يمكن تلخيص الأسباب التي تدفع الادارات إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزاءها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها ، وأنه لا يمكن حل هذه المشاكل أو التواكب مع التغييرات المحيطة مالم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الادارة وفي الإسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. ويمكن تحويلها على اهداف مثل:-
1. فحص مستمر لنمو أو تدهور الادارة والفرص المحيطة بها.
2. تطوير أساليب الادارة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.
3. زيادة الثقة والإحترام والتفاعل بين أفراد الادارة.
4. زيادة حماس ومقدرة أفراد الادارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.
5. تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.
6. زيادة قدرة الادارة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وانتاج الادارة.
7. بناء مناخ محابي للتطوير والإبداع.
التغيير وردود أفعاله
تختلف ردود أفعال الناس الناجمة عن التغيير ات المفاجئة من حولهم. ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود الأفعال وهذه المراحل هي:-
· الصدمة.. وهي تشير الى شعور حاد بعدم الإتزان وعدم القدرة على التصرف.
· عدم التصديق.. وهو شعور بعدم واقعية وعدم موضوعية السبب في ظهور التغيير.
· الذنب.. وهو شعور الفرد بأنه قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث .
· الإسقاط.. وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث.
· التبرير.. وهو قيام الفرد بوضع أسباب التغيير.
· التكامل.. وهو قيام الفرد بإحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد أو النظام.
· القبول.. وهو عبارة عن خضوع تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.
أسباب مقاومة التغيير
إن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة،
ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير ، والأساليب المستخدمة في ذلك ، والظروف المحيطة بهذا التغيير

التشخيص


هو ترجمة التخطيط أو الخطة , من السكون إلى الحركة , وذلك بتجزئة العمل الذي سيؤدي ــ لبلوغ الأهداف ــ إلى أنشطة فرعية ويعهد بأداء كل نشاط أو مجموعة متجانسة من الأنشطة إلى وحدة تنظيمية , هذا مع تحديد الوظائف التي ستمارس داخل كل وحدة ويتطلب الأمر تفويض قدر من السلطة إلى إلى المسئول عن الوحدة التنظيمية بما يتناسب مع حجم مسئوليته ..
ولن يتسنى مباشرة أي نشاط والإستمرار عليه إلا إذا تمّ :
* تحديد الأهداف الرئيسية والفرعية .* تحديد الأنشطة الرئيسية والفرعية اللازمة لتحقيق هذه الأهداف .* تقسيم أو ترجمة هذه الأنشطة إلى وظائف .* تحديد الإختصاصات ومسئوليات كل وظيفة .* تحديد المستوى التنظيمي لكل وظيفة .* تجميع الوظائف ذات الواجبات المتجانسة في أقسام والأقسام في إدارات .* تحديد العلاقات الأفقية والرأسية بين هذه الوحدات التنظيمية " هيكل التنظيم الإداري " وتحديد اختصاصات كل وحدة تنظيمية واختصاصات كل وظيفة واختيار الشخص المناسب للوظيفة المناسبة .
وتتضح أهمية التنظيم في :
* من سيكون مسئولاً عن أداء عمل محدد أو مهمة معينة .* تحديد الإختصاصات والمسئوليات .* من سيكون مسئولاً أمام مَـن .* من ستكون له سلطة وما قدر هذه السلطة .* علاقة كل وظيفة بالوظائف الأخرى .* قنوات واتجاهات الإتصال .
ومقدمات التنظيم الفعّـال تتمثل في :
ــ التنسيق الفعّـال أي ترتيب وتوجيه جهود وعلاقات الأفراد والوحدات التنظيمية في أداء غير متعارض أو مزدوج .ــ تخفيض التكاليف كأحد نتائج التنسيق وهذا يتحقق بمنع ازدواج أو تكرار الإختصاصات .ــ تناسب المستوى التنظيمي لكل وحدة مع عبء عملها .ــ موازنة المتطلبات الإنسانية مع العملية لا سيما في حالات إعادة التنظيم فتؤخذ بالإعتبار ــ وبقدر محسوب ــ تطلعات مستحقي الترقية بقدر ما تؤخذ إعتبارات مثل تخفيض تكاليف التنظيم .ــ السيطرة على تطلعات البعض لزيادة المستويات التابعه لهم وبالتالي طول الهرم التنظيمي الذي يؤدي لبطء الإتصالات الرأسية صاعدة وهابطة بين المستويات الدنيا .
* ـ السلطة : وتعني السلطة بثلاث حقوق لمن يمتلكها :1 ـ حق التكليف للآخرين للقيام بمهام محددة .2 ـ حق المساءلة عن المهام التي كلف بها الآخرين .3 ـ حق إنشاء الأحداث، أو حق إصدار الأوامر .وبالطبع فإن السلطة كحق لمن يملكه على الآخرين، ستكون أكثر ارتباطا بالمديرين، وستزداد كلما زاد المستوى الإداري والتنظيمي للمديرين، وأيضا ستكون هي أهم آليات التنظيم في تحريك ودفع السلطة الفعالة، لابد وأن تكون مقبولة من المرؤوسين حتى يتعاونوا معها طواعية. * ـ المسئولية :إنها الالتزام بأداء المهام والواجبات، أو هي قبول حق التكليف بأداء مهام من يملك سلطة التكليف بمهام، ولكنها لا تقف عند حدود قبول التكليف بمهام، ولكنها تمتد إلى قبول المساءلة عن هذه المهام، ومن هنا استمدت ( المسئولية من المساءلة). والمسئولية يجب أن تقترن بالسلطة، فإذا كان المدير سوف يتحمل مسئولية تحقيق الأهداف (أي قبل حق السلطة الأعلى بتكليفه بمهمة تحقيق الهدف) فإنه في المقابل لابد وأن يحصل على قدر مناسب من السلطات يسمح له بتنفيذ هذه المهام من مرؤوسيه.* ـ تفويض السلطة : وهو من أهم عناصر التنظيم لأنه السبب الأساسي في تعدد المستويات الإدارية فالمدير في أعلى مستويات التنظيم يملك كل السلطات التي تمكنه من تحقيق أهداف المنظمة، ولكنه في نفس الوقت يملك قدرات محدودة على أداء كل العمال والمهام واتخاذ القرارات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف وحدها.لذلك لابد وأن يعطي مستوى إداري آخر أقل منه في السلطات وذلك في مقابل تكليفه بمهام معينة ترتبط بتحقيق أهداف المنظمة. * ـ مثال على مبدأ تفويض السلطة وهو هنا إعطاء حق التصرف واتخاذ القرارات في نطاق محدد لانجاز مهام معينة وتحديد العلاقات التنظيمية بوضوح. لا ينبغي أن يطلب المدير من شخص يعمل معه إن كان مساعدا أو منفذا وفي نفس الوقت يكون ناقدا أو مراجعا لشخص في نفس المستوى الوظيفي.لا ينبغي للمدير إهمال المراجعة والتقييم المستمر لأعمال المرؤوسين وباتخاذ الإجراءات التصحيحية أو حل المشاكل التي تظهر المراجعة والتقييم.لا ينبغي للمدير الاطمئنان إلى حالات السكون التنظيمي والتي تحتضن المنازعات والاختلافات بين العاملين في الوحدة التي يرأسها فقد تخفي هذه الحالة ورائها حالات شديدة السلبية والتسيب والتهاون .ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
ولا: مفهوم التنظيم:
يعتبر التنظيم في عصرنا الحالي سر النجاح لمنظمات الأعمال بغض النظر عن طبيعة عمل هذه المنظمات سواء كانت خدماتية أو منظمات ربحية أو منظمات إلى الربح فهو العمود الفقري للمنظمة وهو الذي يستطيع أن يوصل المنظمة نحو تحقيق أهدافها الموجودة مع بقية العناصر الإدارية.
ومنه يمكن تعريف التنظيم على أنه عملية إدارية تهتم بجمع المهام والأنشطة المراد القيام بها في وظائف أو أقسام وتحديد السلطات والصلاحيات والتنسيق بين الأنشطة والأقسام من أجل تحقيق الأهداف مع حل المشاكل والخلافات التي تواجه كافة النشطة والأقسام من خلال أفراد التنظيم بشكل عام.
ثانيا: أهمية التنظيم:
تلقى دراسة التنظيم منذ أوائل هذا القرن اهتماما متزايدا من الدارسين والممارسين في ميادين عملية متعددة، وذلك لما للتنظيم من أثار اقتصادية واجتماعية وحضارية تنعكس على مصادر وطرق خلق وإشباع الحاجات الإنسانية وأصبح التنظيم موضع اهتمام علماء الإدارة فقد وجدوا فيه الأداة التي يستطيعون بها مواجهة التوسع في تطبيق التخصص في الأعمال، ذلك التخصص الذي أصبح السمة المميزة للمنظمات المتراكبة والوسيلة التي يستطيعون بها تحقيق الاتصال بين الملاك ومنظماتهم، ذلك الاتصال ضروري للربط بين الملكية والإدارة والعملية التي تتكامل بها الجهود الإنسانية المستخدمة تلك الجهود المتفاوتة المستوى والمختلفة الدوافع والإطار الذي يستخدمونه لتحقيق تفاعل العلاقات، ذلك التفاعل الضروري لخلق وتنمية التعاون الجماعي لبلوغ الغايات المحددة.
وللتدليل على أهمية التنظيم يمكن أن نستعرض من بعض المقتطفات التاريخية لعدد من الكتّاب في هذا الميدان:
فيقول ديمر Diemer " من بين مصادر تحقيق الوفورات الاقتصادية لا يوجد مصدر للوفورات أعظم من استخدام التنظيم الفعال لأنه الوسيلة القادرة على استغلال الطاقات الإنسانية ".
أما فوليت Follette فيقول " لا يمكننا أن نتنبأ الآن بمدى التغيرات التي يمكن أن يحدثها التغيير في التنظيم الداخلي على السياسات الإدارية للمنظمات ".
ويقول: بريسكو Brisco " أن أهم الدعائم التي تقوم عليها منظمات الأعمال هي رأس المال والتنظيم ولكن التنظيم هو الدعامة الأعظم أهمية في كل الأحوال ".
وأخيرا يبرز كارينجي Carnigie أهمية التنظيم فيقول:" خذ من كل منشآتنا الصناعية وكل منشآتنا التجارية وكل طرق مواصلاتنا وكل أموالنا واترك لنا التنظيم وخلال سنوات أربع سوف نكون قادرين على استعادتها جميعا ".

التطوير

لتطوير التنظيمي:لقد عرف هذا النوع من التطوير بعدة تعاريف نوردها كما جاءت:1 قيل انه خطة تعمل على تحسين قدرة الجهاز على التكيف مع المجتمع المحيط به.2 وقيل انه اجراء معين لجعل الجهاز قادرا على اتخاذ القرارات وحل المشاكل.3 وقيل انه يعمل على تنسيق الجهود البشرية حتى تتمكن من تحقيق أهداف الجهاز وأهدافها.عند البدء بهذا التطوير يجب أن يكون واضحا مسبقا ماذا يقصد من هذا التطوير هل هو لزيادة الانتاج أو لخدمة العاملين أم تطوير كامل للجهاز للمستقبل البعيد.ويجب ألا يغيب عن أذهاننا أنه لو تم تطوير الانتاج فإن ذلك يرتبط به تطوير العاملين والأنظمة فجميع ما في الجهاز مرتبط مع بعضه البعض فتطوير ناحية يجب أن يتبعها النواحي الأخرى.والتطوير يجب أن يكون مرنا قابلا للتغيير متى دعت الحاجة لذلك، فكلما كبر الجهاز وازداد عدد العاملين وتنوع نشاطه فإن ذلك أدعى الى تطوير التنظيم لمسايرة ذلك.ومن الضروري جدا دراسة وتقويم هذا التطوير بين فترة وأخرى حتى تعرف مواطن الضعف والقوة ولا يجب أن يكون التنظيم وتطويره قصرا على الادارة العليا بل يكون الأمر نحو تقويمه شاملا كافة العاملين، وعند دراسة تطوير التنظيم يجب البداية بالأهداف وليس بالمشاكل لأن الأهداف الخاصة بالجهاز هي التي ترسم السياسة العامة للجهاز ومن أهداف التنظيم:1 تقسيم العمل بين العاملين حتى يعرف كل عامل مهامه وواجباته والتعليمات الخاصة به ومدى مشاركته وطبيعة علاقته بالجهاز.2 وضع الأساس السليم لتأدية كل عمل.3 يكون هناك تنظيم معين لمسار القرارات وانتقالها من السلطة العليا الى التنفيذية.4 الاهتمام بالتدريب وأنه هو السبيل الأمثل لسد الاحتياجات المطلوبة ذات المهارات المعينة.5 تهيئة الجو المناسب للعمل وتحسين علاقات العاملين بعضهم ببعض.6 العمل على التنسيق بين الادارات المختلفة داخل الجهاز أو خارجه.أهم المعلومات الواجب توفرها عند بداية التطوير:1 المدى الطويل.2 قدرة الجهاز على حل المشاكل واتخاذ القرارات المناسبة.3 القدرة على التكيف والتغيير.4 ثقافة الجهاز ونوعها، وهذه مستمدة من ثقافة الأفراد.5 فريق العمل.6 أهم النظريات السلوكية.7 الصحة التنظيمية وهو رضاء الأفراد ومدى اشباعهم لحاجاتهم.وهناك عدة وحدات للتطوير التنظيمي، وهو ما يراد تطويره حيث يقسم الى عدة أقسام هي:أولا الأفراد:وهم المسؤولين والعاملون، وهؤلاء تتم دراستهم من جانبين مهمين هما:أ جانب يركز على القدرات والمهارات ومستويات الأداء.ب جانب شخصي وهو ما يختص بسلوكيات الأفراد ومبادئهم.ثانيا الجماعات:وهي مجموعة العاملين التي تؤدي عملا معينا له هدف واحد هو هدف الجهاز.ثالثا الادارات والأقسام:وهي الحدود التنظيمية التي يعمل داخلها الأفراد ولها اختصاصات وحدود معينة ولها أهداف تعمل على تحقيقها وهذه الأهداف ضمن الأهداف العامة.

البحث

فاهيم البحث
1- السلوك :- أن مفهوم السلوك من أكثر مفاهيم العلوم الاجتماعيه غموضاً لارتباطه بفعل ومواقف وأستجابات الافراد تجاه شئ ما .
* ويشير مفهوم السلوك الى ردود الفعل الظاهره والخفيه لمثيرما سواء كان ردود الفعل عقليه او غريزيه .
* كما انه عباره عن مجموعه من التصرفات والتعبيرات الداخليه والخارجيه التـي يسعى عن طريقها الفرد لان يحقق عمليه الاقلمه بين وجـوده وبين مقتضيــات الاطار الاجتماعي الذي يعيش بداخله .
* ويعرف السلوك ايضاً عباره عن سلسله من الاختيارات والممارسات التي يقوم بها الفرد عند الانتقال من موقف لاخر سواء كانت عقليه او حركيه او انفعاليــه اى هو محصله استجابه الفرد لمثير او أكثر في موقف معين فـــي ضوء طبيعته
وملامح شخصيته.
ويستند سلوك من وجهه نظر فرويــد ( وهو صاحب مدرسه التحليل النفسي ) الى العواطف والغرائز حيث يعتبر الدوافع اللاشعوريه البدائيه أو ما يسميه الذات الدنيا عنصر أساسي لفهم الشخصيه الانسانيه والسلوك الانسانــي ، ويمكن تقسيـم السلوك الانساني الى نوعين هما :-
1- سلوك أنساني خفي وهو ناتج عن صفه نفسيه .
2- سلوك أنساني غير خفي وهو أستجابه لغريزه جسميه .
ويمكن أن نميز بين نوعين من السلوك الانساني :-
أ- السلوك الفردي والذي يخص شخص معين .
ب- السلوك الاجتماعي وهو السلوك الذي يظهر من خلال عـــلاقه الفـرد بالجماعه.
ومما تقدم أعلاه يمكن أن نشتق تعريفاً اجرائياً للسلوك مفاده :-
السلوك الانساني هو عباره عن أستجابه لمثير ما على شكل ردود أفعال ظاهريه أو داخليه تظهر على ملامح الافراد وتعتمد ردود أفعال الفرد على طبيعه شخصيتـه وعلى قدراته وعلى ما يمتلك من ثقافه والتي يتمكن من خلالها على ظبط سلوكه بحيث يتناسب مع مـا متاح في المجتمع .
2- المنظمه :-
* تعني المنظمه هي تلك الموسسات التي ينتمي الفرد أليها وتهدف الى تقديم نفع أو قيمه جديده مثل الشركات والمصانع والبنوك والمدارس .....الخ من مؤسســات النفع العام أو الخاص .
* كما يشير مفهوم المنظمه الى تلك الهيئات ذات الطابع المدني التي تعمل ضمن مجالات تنمويه مختلفه عمليه ، ثقافيه ، خيريه ، تربويه ، قانونيه ، ...الخ دون تميز على أساس عرق أو لون أو دين أو جنس .
من ما تقدم يمكن تعريف المنظمه بأنها مؤسسات ينتمـي لها مجموعه من الافـراد تهدف الى تحقيق النفع في مختلف المجالات وتسمى منظمه لوجود طابع التنظيم وتقسيـم الادوار داخل المؤسسه .