السبت، 28 مارس 2009


عملية تحليل وحل المشكلات


عملية تحليل وحل المشكلات

إدراك المشكلة
تعريف المشكلة
جمع المعلومات الضرورية
تحليل المعلومات
وضع البدائل الممكنة
اختيار البديل الأمثل
تطبيق البديل الأمثل
تقييم البديل
هل تم تحقيق النتائج المرجوة
لا
الاستقرار في التنفيذ مع المراجعة المنتظمة



الخميس، 26 مارس 2009

البطالة والحلول الناقصة

البطالة والحلول الناقصة
ترتبط معالجة أي مشكلة بمدى القدرة على تشخيصها ومعرفة أسبابها وأبعادها المختلفة، فمتى ما كان التشخيص دقيقاً وواضحاً فإن المعالجة غالبا ما تؤدي إلى الحلول الناجعة، ومثلما أن الطبيب لا يستطيع أن يعالج المريض دون تشخيص دقيق ومعاينة كاملة فإن المشاكل التنظيمية والإدارية هي الأخرى يصعب علاجها وإيجاد الحلول المناسبة لها دون أن تحدد طبيعتها وتعرف أسبابها ومؤثراتها المختلفة، وإلا فإن المعالجات مهما بلغ تلميعها إعلاميا تظل ناقصة وأشبه ما تكون بالمسكنات التي تزيل الإحساس بالألم لكنها لا تستأصل الورم أو تجتثه أو حتى تعمل على تحجيمه وتقليص مساحته..هذا الكلام ينطبق على كثير من المشاكل والمعضلات الاقتصادية والاجتماعية والتنظيمية في مجتمعنا، فالملاحظ أن المعالجات والإجراءات التي تتخذها وتعمل عليها القطاعات الحكومية المعنية لمواجهة مكامن الخلل ومواقع القصور في القضايا والمواضيع المرتبطة بمهامها تمضي دون أن تنتهي إلى علاج المشكلة أو تحجيمها، بل إنها في كثير من الأحيان تحجب الرؤية عن عمق هذه المشاكل ودرجة استفحالها، وتوهم من هم خارج القطاع أن المشكلة انتهت أو على أقل تقدير في طريقها إلى الحل، وما إن يتغير المسؤول الأول عن هذه الجهة أو تلك إلا وينكشف المستور ويبدأ الحديث من جديد عن نفس المشكلة وتداعياتها وآثارها السلبية ومعه يبدأ الحديث عن إجراءات ومعالجات جديدة غالبا ما تحمل صفة التطوير، والمفردة الأخيرة أصبحت " تكية " يتكئ عليها بعض المسؤولين في القطاعات الحكومية ويمررون من خلالها برامجهم أو بالأحرى تجاربهم وتطبيقاتهم القائمة على الاجتهادات والخطط الارتجالية.
من هذه المشاكل مشكلة توظيف السعوديين في القطاع الخاص أو بشكل أدق إيجاد الفرص الوظيفية القادرة على استيعاب التزايد المستمر في قوة العمل المحلية، فمع أن المملكة تعتبر من أكثر الدول المستقدمة للعمالة بما يؤكد تزايد الفرص الوظيفية في سوق العمل المحلي وعلى الرغم من النمو الاقتصادي الذي سجل تصاعداً خلال السنوات الأخيرة، ورغم الحديث الإعلامي الصاخب عن الحلول والإجراءات التي تتخذها وزارة العمل في هذا الاتجاه إلا أن المشكلة تتفاقم يوما بعد الآخر بل إنه يبدو للمتابع ومن خلال الأرقام المعلنة أن الوزارة لا تعمل شيئا مفيدا ومثمرا لمواجهة هذه المعضلة وتحجيمها، وحينما أقول مفيدا ومثمرا فهذا يعني أنني لا أسلب الوزارة حق العمل والاجتهاد وأحيانا الرغبة الصادقة في الإنجاز، لكن هذا العمل بكل تبعاته المالية والإدارية والإعلامية لا يتجاوز في كثير من الأحيان درجة التجريب والمحاولة وفي أحسن الأحوال إبقاء المشكلة على ما كانت عليه، فالإجراءات والتطبيقات التي لا ينعكس أثرها إيجابياً على أرض الواقع لا يمكن الاعتماد عليها أو الوثوق بها أو حتى التعويل عليها مستقبلاً، فالبطالة التي نتحدث عنها منذ سنوات مازالت عند مستوياتها السابقة، صحيح أن قوة العمل السعودية تتزايد سنة بعد أخرى نتيجة النمو السكاني العالي إلا أن النمو الاقتصادي الذي تعيشه المملكة أسهم في إيجاد وتوليد الكثير من الفرص الوظيفية التي أدت إلى زيادة نسبة الاستقدام في العام الماضي (2006) إلى 60% وفقاً لتصريحات المسؤولين في وزارة العمل.
وقبل أيام أعلنت وزارة الاقتصاد والتخطيط عن أرقام وإحصاءات حديثة عن قوة العمل الوطنية ونسبة العاطلين من الذكور والإناث وكشفت أن معدل البطالة خلال النصف الأول من العام الميلادي الحالي بلغ 11%، وأن حجم قوة العمل السعودية بلغ 4.02 ملايين فرد، والمؤسف أن هذه الأرقام هي جزء من مشكلة البطالة في المملكة سواء من جهة تباينها مع أرقام تقديرية أخرى لمعدل البطالة أو من جهة درجة دقتها وموثوقيتها، فالمعدل الذي أصدرته الوزارة للبطالة يزيد بما يقارب النصف عن المعدل الذي توصلت إليه وزارة العمل قبل فترة إضافة إلى أنه يقل بمقدار النصف عن تقديرات صادرة عن جهات مالية خاصة، في حين يبقى التحقق من دقة الأرقام المعلنة مسألة في غاية الأهمية خاصة أن الوزارة لم توضح الطريقة التي انتهجتها في الوصول إلى هذه الأرقام والإحصائيات..وهل جاءت نتيجة تطبيق منهجية موضوعية تعتمد على استخدام أدوات ومعايير القياس والتحليل العلمي أم إنها مبنية على بيانات متقادمة صادرة عن جهات حكومية أخرى، فمثلاً يقول البيان إن عدد المتعطلين السعوديين هو 445 ألف فرد يمثل الذكور منهم 280 ألفاً.. والسؤال: كيف توصلت الوزارة إلى هذا الرقم خاصة أنه يعبر عن النصف الأول من العام الميلادي الحالي؟ هل قامت الوزارة بإجراء مسوحات ميدانية موضوعية أم إنها اعتمدت على بيانات قوائم الانتظار في وزارة الخدمة المدنية ومكاتب العمل التابعة لوزارة العمل؟ وإذا كان الأمر كذلك فهل هذه القوائم حديثة وتعبر عن الفترة التي يغطيها البيان أم إنها قديمة؟ ثم هل جميع المتعطلين عن العمل من الذكور والإناث مسجلون في هذه القوائم؟
إن الإعلان عن بيانات وإحصاءات حديثة تغطي فترة انقضت قبل أسابيع - كما تقول الوزارة- يمثل نقلة نوعية رائدة في التعامل مع الأرقام ودلالاتها وأهميتها في القراءة الصحيحة للظواهر والقضايا والتحديات، فطالما اشتكى الباحثون والمتخصصون من غياب الأرقام والإحصائيات الحديثة لكن الأهم من ذلك أن تكون هذه الأرقام أمينة في التعبير عن الواقع ودقيقة في تصوير القضية أو الموضوع محل البحث والمعالجة، وبدون ذلك تفقد هذه الأرقام قيمتها بل إنها تتحول من قيمة إيجابية إلى عنصر سلبي يؤثر في المعالجة وإيجاد الحلول. ويبدو أن مشكلة البطالة في المملكة ستظل تراوح مكانها وقد تزداد خلال السنوات القليلة القادمة والأمر في ذلك لا يعود إلى صعوبة في تبني وإيجاد الحلول والإجراءات الكفيلة بتحجيمها، وإنما يعود إلى عدة عوامل تبدأ وتنتهي في القطاعات الحكومية المعنية بهذه القضية،وأول هذه العوامل عدم وجود قاعدة بيانات موضوعية علمية عن قوة العمل بالمملكة يمكن من خلالها إصدار مؤشرات دورية عن معدل البطالة وأسبابها واتجاهاتها.
إن إيجاد الحلول الناجعة لمشكلة تزايد العاطلين السعوديين من الذكور والإناث مهمة ليست سهلة وتحتاج إلى تضافر وتعاضد جهود القطاعات الحكومية المعنية، ولعل أول خطوة في هذا الاتجاه تكون في إجراء مسوحات ميدانية موضوعية مبنية على معايير وأسس علمية تكون الأساس في تكوين قاعدة معلومات دقيقة وحديثة تسهم في تبني إجراءات ومعالجات شاملة لا تقتصر على تنظيمات سوق العمل فحسب وإنما تمتد لتشمل تجويد برامج التعليم العالي وصولا إلى ضمان مخرجات بشرية مؤهلة، إضافة إلى إجراء تطوير حقيقي في هياكل التعليم الفني والتدريب يتجاوز الكم والتوسع العددي إلى تغيير بنية وهيكلية مناهج وبرامج هذا النوع من التعليم الذي يعول على مخرجاته في تغيير خارطة سوق العمل المحلي.
* رئيس تحرير مجلة التدريب والتقنية

البيئة التنظيمية والقيادة الفاعلة

ان لكل مؤسسة بحكم واقعها وبيئتها وقيادتها واطارها التنظيمي الخاص بها والتي يتم بموجبها تحديد الهيكل التنظيمي والفعاليات والمهمات والواجبات والصلاحيات والمسؤوليات وتوصيف الوظائف واختيار الاشخاص المناسبين لتولي المسؤوليات وبرامج تنسيق العلاقات الوظيفية، ففي المؤسسات التي تكون قيادتها فاعلة وكفوءة وبيئتها التنظيمية متماسكة ذات أعراف وتقاليد وممارسات راسخة نجد ان كل من يعمل فيها يعرف وبكل وضوح واجباته ومسؤولياته وأهدافه وانه يعمل من أجل تحقيقها.
ومن جانب آخر فإنه وعندما تكون قيادة مؤسسة ما وبيئتها التنظيمية غير محددة ومفككة الاوصال وهزيلة الجذور تجد انها تتسم بأعراف وتقاليد وممارسات غير متناسقة وان العاملين فيها يعملون علي الهامش ولا يدركون الاهداف ذلك لأن الاداء الاداري في مثل هذه المؤسسات يتسم بعدم وضوح الرؤية في الجوانب الآتية التي تشكل حواجز معرقلة لفاعلية:-
- دور القيادة.
- القيم التنظيمية الموجهة للاداء.
- العمل الجماعي.
- المعايير العلمية في الاختيار الوظيفي.
- التركيب التنظيمي.
- التحفيز الذاتي للعاملين.
- التنمية الادارية والتخطيط لوظيفي.
- إدخال التقنية في البيئات التنظيمية.
- إعداد القيادات وخاصة في مجال: رسم الاستراتيجيات، صياغة الأهداف، تحديد الأولويات، بناء خطط العمل.
إن عدم وضوح الرؤية في الجوانب المذكورة في أعلاه لا يمكن تجاوزه إلا من خلال تبني اصلاحات ادارية تطرح نفسها كأولوية ملحة في سلم الاولويات والاستفادة من التجارب الانسانية المعاصرة في هذا المجال ومواكبة ما أنجزته الدول المتحضرة في عالم الادارة للخروج من نفق التردي الاداري والخروج من سر التقاليد البالية التي أصبحت معوقاً رئيساً للاداء، والسعي لوضع خطط ومناهج ادارية تسعي نحو تفعيل دور القيادة في اعادة بناء البيئة التنظيمية واستغلال الموارد المتاحة وتحقيق الأهداف ورفع فاعلية العاملين التي أصبحت مفتاح التفوق في وقت إزدادت فيه حدة التنافس بين المؤسسات علي الصمود والبقاء في ظل سيادة اقتصاد السوق الحرة.
تتطلب الإصلاحات الإدارية المطلوبة من القيادات أن تكون أكثر وعياً وادراكاً وايجابية وأكثر مقدرة لاحداث التغيير المطلوب لتحقيق الأهداف الأساسية من خلال تبني استراتيجية عقلانية تستهدف توجيه الفعاليات وتفهم رغبات العاملين في تحقيق الذات واستثمار قدراتهم وطاقاتهم بوصفهم المعول الحقيقي للتغيير، حيث أثبتت التجارب ان استراتيجية مركزية للتغيير يمكن تحقيقها من خلال اعتماد الاستراتيجيات الفرعية الآتية:-
- فهم تركيب مراكز النفوذ واختيار القياديين الذين يؤثرون علي مسار التنظيم.
- اختيار الأهداف المرغوبة والواضحة والممكنة التحقيق.
- ترسيخ مبادئ العقلانية وتعميقها والبحث عن الحقائق واعتماد منهج التفوق.
- احداث التغيير المطلوب في سلوك العاملين علي وفق متطلبات البيئة التنظيمية المطلوبة والتركيز علي:-
- التحيّز للأداء وبناء القيادة الابداعية.
- القرب من السوق والعملاء.
- عشق الجودة.
- معاملة العاملين بكرامة.
- التركيز علي التخصص.
- هيكلة رشيقة.
- مشاركة العاملين في بناء الخطط.
- استخدام قوة ونفوذ القيادة لاحداث التغييرات المطلوبة.
- استثارة العاملين علي تشخيص المشاكل المحيطة بهم وتجاوزها واحداث التغيير المطلوب.
- تمتين العلاقة بين العاملين، واشراكهم بتخطيط الأعمال التي سيقومون بتنفيذها، واشاعة روح الصراحة والوضوح والشفافية في الاداء.
فالقيادة الفاعلة، إذا ما هي إلا فن التأثير في العاملين وتوجيههم لتوظيف طاقاتهم وقدراتهم من خلال علاقات العمل وبطريقة يمكن معها كسب طاعتهم واحترامهم وولائهم وتعاونهم وصولاً إلي تحقيق الأهداف والخطط والبرامج، لذلك جاء تركيز برامج الاصلاح الاداري علي مسألة اختيار القائد المبدع المتفوق الفاعل في التأثير علي البيئة العملية وعلي العاملين بما يؤمن التكامل بين رغبات القائد والعاملين بصورة تلقائية تمكن من تحقيق الأهداف المشتركة فهو: (القدوة، مثير الحماسة في لجميع، متبني المبدعين مكتشف المتميزين في الاداء، الدائم التجوال، المدرب، المحرك للطاقات والهمم، (Facilitator) مشكل البيئة العملية المهتم بالقيم وبعد النظر والتماسك المتبادل والقيم الراسخة التي تجعل من (البيئة العملية) دائرة متجانسة تستهدف رفع كفاءة الأداء والتفوق، وحيث ان لكل عمل أدواته فأدوات العملية القيادية متعددة بتعدد المواقع والاعمال إلا ان ادوات القيادة المهمة والاساسية والمشتركة يمكن تحديدها كما يأتي:-
حب بيئة العمل، التي تعد احدي أهم معاول القيادة فحب (العاملين والقيم والأهداف، القانون، التفوق، المنتج، المستهلكين، ... الخ) التي في مجملها تؤدي إلي خلق البيئة الصحية التي تقود إلي الفعالية.
كما يعد عدم اتصال القيادة بالعاملين المعوق الأول لفاعلية القيادة لما ينطوي عليه من حواجز سالبة نذكر منها: (التصلب بالرأي، عدم الاصغاء للآخرين، الشك والريبة، الانغلاق الاداري).
لذلك إذا ما وضع القائد نفسه في مكان العاملين فإن ذلك سيمكنه من ازالة الكثير من تلك الحواجز خاصة اذا ما وضعنا في الحسبان شيوع تقاليد الادارة المعاصرة المتمثل بـ:-
- تطور احتياجات العاملين.
- مشاركة العاملين واسهامهم في عمليات التخطيط ووضع القرارات والتفاعل مع البرامج.
- مشاركة العاملين في عمليات تقويم الاداء وتشخيص العطاء المتميز ورفع القدرات.
- الاستماع الي الرأي الآخر.
لذلك فإن اهتمام القائد بالعاملين معه من خلال تمتين برامج العلاقات العامة يعد من الركائز الاساسية لبيئة العمل المعافاة والدافع الحقيقي للاداء المتفوق وذلك من خلال استخدام اساليب تهدف الي الاهتمام بالافكار التي يقدمها العاملون والتحول من اعتماد اسلوب التصلب إلي المرونة والرقة ومن الرقابة الجافة إلي الاهتمام بالقيم والتحفيز وتفجير الطاقات وعرض نتائج تقويم الاداء بكل شفافية والحرص علي احتواء برامج العمل اليومية بسلوكيات الاهتمام بالعاملين والتمسك بالقيم وثباتها وعدم المساومة فيها وثبات سلوك ونمط القيادة بما يسهم في ازالة مظاهر الفوارق الوهمية بين العاملين واحساسهم بالغبن والدونية، وهذا يضمن التفاني في ترسيخ قيم ومبادئ وقيم العمل الجماعي وخلق أجواء عمل يشعر العاملين من خلالها بكونهم الأفضل وأدائهم متميزا وانهم يعاملون بكرامة ولهم دور فاعل في تحقيق الأهداف.
كما ان الاثابة الفورية لأي عمل ابداعي متميز يعد احدي اهم دعائم القائد الفعال، كما ان عدم ايقاع العقاب في الوقت المناسب يعد من اخطر معوقات الانجاز والابداع مما يسهم في اشاعة النمط السلوكي السلبي غير المسؤول، كما ان اعتماد مبدأ الاثابة يدل علي الافصاح عن جهود الآخرين وعدم نسبتها إلي الغير وخاصة القيادة، كما يعمل بعضهم كما تعني ان القيادة حريصة علي متابعة أداء العاملين.
كما أثبتت التجارب العلمية والعملية ان معضلة القيادة الفاشلة تكمن في تبني اسلوب السلطة الفردية في تناول شؤون العمل وفي اتخاذ القرارات الفردية وفرضها علي العاملين كأمر واقع مما يتسبب وفي معظم الأحيان بعدم تنفيذها لتضاربها مع قناعات العاملين، وبالمقابل ثبت وبالتجربة ان القيادة المتفوقة تؤمن بالشوري والموضوعية وامتزاج الأفكار والوصول إلي رؤية جماعية وتوسيع قاعدة المشاركة في اتخاذ القرارات لخلق الالتزام الكي بالتنفيذ.
كما ان العمل الجاد والمستمر يتطلب فترات من الترويح تأتي في اشكال متعددة تسعي إليها القيادة المبدعة، وهي مؤمنة بأن الانسان بطبعه يحتاج إلي الترويح وفي حالة حرمانه منها يصاب بالركود والملل مما يؤثر علي استقراره النفسي وينعكس ذلك علي أدائه وعطائه.
كما ان اهتمام القيادة الفاعلة بعملية التعليم والتدريب المستمرين يعد الركيزة الأساسية في رفع كفاءة أداء فعالية العمل وتحقيق الأهداف الآتية:-
- زيادة معارف ومهارات العاملين وتوجيه سلوكهم نحو القيم الايجابية ومواجهة المواقف المختلفة.
- رفع مستوي انتاجية العمل والاحساس بانجاز العمل بكفاءة.
- تبادل الخبرات من خلال مشاركة العاملين بالبرامج التدريبية وورش العمل وما ينجم عن هذه المشاركة من تعرف العاملين علي قدراتهم وامكانياتهم الحالية والعمل علي تطويرها واتاحة الفرصة للابداع والابتكار.
- اشعار العاملين بحماسة القيادة تجاه عملية التدريب من خلال اختيارها لبرامج التدريب الملائمة من طبيعة العمل والتغيير المطلوبة في برامج العمل.
كما أثبتت التجارب ان عملية الاتصال من الوسائل الفعالة التي يمكن من خلالها ضمان التفاعل المشترك بين العاملين لتحقيق الأهداف المقصودة من خلال تفعيل عملية نقل وتبادل المعلومات والحقائق والأفكار والاجراءات والسياسات والتعليمات والضوابط بين المكونات التنظيمية لأية مؤسسة في التوقيتات المناسبة وبكل وضوح والحرص علي التأكد من ان المستلم قد فهم الرسالة بما يضمن خلق نوع من التفاهم المشترك نحو تحقيق العمل المخطط وتنسيق الأعمال وانتظامها وانسجام فعاليتها.
وحيث ان الوقت يعتبر من الموارد النادرة، والقيادات الفاعلة تعمل علي تنظيم سلوكيات العاملين وعلاقاتهم واهتمامتهم وتكييفها بما ينسجم مع الوقت المتاح علي وفق الاهمية النسبية للاستخدامات المختلفة للوقت علي اساس وضع الاولويات وترتيبها والتركيز علي معيار النتائج المتحققة من الاعمال وليس العمل ذاته الامر الذي يتطلب اتخاذ الاجراءات الآتية لاستثمار الوقت أفضل استثمار:
- تحديد الوقت المطلوب لانجاز كل فعالية علي وفق طبيعتها وأهميتها النسبية، وفرز الفعاليات التي يغلب عليها الطابع الميداني عن الاعمال التي يغلب عليها الطابع المكتبي.
- تحديد اثر تفويض بعض الصلاحيات والسلطات ولحل بعض المشاكل الي القيادات الأدني وتنظيم الوقت المتاح علي هذا الاساس.
- قياس اثر استخدام اساليب الاتصال الحديثة وطرق الرقابة عن بعد علي تنظيم واستثمار الوقت المتاح.
كما ان من أهم مقومات نجــــــــــــاح القيادة الفاعلة في ادارة الاجتماعات التي تضمن من خلال حل المشـــــــــاكل المفروضة واصدار التوجيهات واتخــــــــــاذ القرارات ولا تتحقق فاعلية الاجتماعات إلا بتوفر جملة عناصر منها:
- اختيار الوقت الانسب للاجتماع.
- وضع جدول أعمال وتعميمه علي جميع الأعضاء قبل مدة مناسبة.
- تحديد المشاركين في الاجتماع بدقة.
- التأكد من توفير جميع المستلزمات المطلوبة للاجتماع.
- تشجيع تصادم الافكار والآراء أثناء الاجتماع.
- الاشارة بوضوح إلي ما تم الاتفاق عليه.
- توثيق محاضر الاجتماع والتأكد من تثبيت القرارات والتوجيهات بدقة ومتابعة تنفيذها.
كما وانه لابد من رفع مستوي المعرفة لدي القيادات الادارية ليرتقي هذا المستوي إلي مستوي المسؤولية المنوطة بهم والتركيز في برامج التدريب علي رفع مستوي أدائهم بما يؤهلهم للقيام بالعمليات الادارية الآتية:-
1. تحديد الاهداف علي وفق الامكانات المتاحة وقابلية التنفيذ والأهداف الوطنية.
2. رسم سياسات العمل وتحديد مسارات العمل والخطوات الأساسية للتصرف لتحقيق الأهداف المرسومة.
3. الأساليب والمفاهيم العملية والعلمية عملية اعداد ورسم الخطط ومجموعة الأعمال المطلوب انجازها لتحقيق الأهداف ضمن مدة زمنية محددة ومتابعة تنفيذهـــــا.
4. تحديد الفعاليات الضرورية ضمن عملية التنظيم بما يضمن قيام علاقات وظيفية منسقة وفعالة وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات والواجبات.
5. اعادة ترتيب التركيب التنظيمي للمؤسسات عندما تجد القيادة الادارية ان التنظيم السائد لم يعد صالحاً بتحقيق أهداف العمل.
6. تفويض الصلاحيات بما يسهم في النهوض بأعباء العملية الادارية في اطار عدم فقدان القيادات الادارية سلطاتها الرقابية.
7. توجيه وقيادة العاملين والتأثير فيهم أثناء تنفيذ الأعمال عن طريق إدراك رغباتهم واحتياجاتهم وخلق الحوافز لديهم.
8. التنسيق وخلق الترابط بين الاجراءات المختلفة للمؤسسة وكذلك بين جهود العاملين.
9. المتابعة والرقابة المستمرة للتأكد من تنفيذ الأعمال ومدي مطابقتها للخطط الموضوعة علي وفق معايير ومؤسسات متفق عليها.
10. تحديد ومواجهة المشاكل واتخاذ القرارات المناسبة لمواجهتها.
11. بناء قواعد المعلومات والسيطرة علي حركتها ومصادرها ومنتجيها وتحليلها والمستفيدين منها وتأمين انسيابية التغذية والتغذية العكسية للمعلومات والبيانات.
12. تقويم الأداء الدوري للانشطة والعاملين للحكم علي مقدار الاسهام في تنفيذ المهمات والواجبات المخططة وبالتالي اتخاذ الاجراءات الصحيحة في ضوء نتائج التقويم.

تشخيص مشاكل المؤسسات،

يمكن بسهولة تطبيق الحمض النووي للمؤسسات كأداة لتشخيص المشاكل لاكتشاف سبب عدم تحقيق مؤسسة ما للنتائج. في هذه الحالات، تدرك الإدارة العليا في غالبية الأحيان أنها تواجه تحديات خاصة بالمؤسسة، ولكن الضغوط تمنعها من تحديد أسبابها الحقيقية. يمكن أن تساعد أداة محدد الحمض النووي للمؤسسات في تحديد المشاكل وتصنيفها تبعاً لأولويتها وتكييف الإدارة مع الحل. من خلال توفير بيانات محددة حول ما يسير على نحو صحيح وما لا يسير على هذا النحو، تركّز أداة محدد الحمض النووي للمؤسسات الانتباه على طرق المعالجة الصحيحة.
أولاً، تعدّ شركة بوز أند كومباني ملفاً تعريفياً خاصاً محمياً بكلمة مرور على الموقع الإلكتروني الخاص بأداة محدد الحمض النووي للمؤسسات للعميل.
نقوم في هذه المرحلة بتعديل الأسئلة الديموغرافية لتشكيل مجموعات المقارنة الأكثر صلة بحالة العميل (على سبيل المثال، الإدارة أو الموقع الذي يعمل فيه من يتولى الرد على الأسئلة، إذا كان ذلك الشخص قادمًا من هيئة جرى ضمّها، إلخ).
يوجّه العميل الدعوة إلى قطاع معين من المؤسسة (يتراوح عدد أفراده عادة بين خمسين وخمسمائة شخص أو أكثر) للرد على أسئلة استطلاع الرأي.
تجمع شركة بوز أند كومباني البيانات وتصنّف الإجابات وتحدّد الاختلافات بين الوظائف والمستويات الإدارية وغيرها من المعايير الخاصة بالعميل.
بعد ذلك تعدّ تقريراً يمكن استخدامه بطرق مختلفة، كمادة مناقشة للإدارة العليا، أو كمادة لورشة عمل فريق إدارة، أو كخطة لمبادرة تغيير واسعة النطاق في المؤسسة.
ملاحظة: في كل من الموقع العام والمواقع الخاصة بالشركة،تبقى هوية من يقدّم الإجابات طي الكتمان؛ فليس مطلوبًا إدخال أية أسماء أو—شركات أو أفراد— كما لا يتم الكشف عن ذلك. تستخدم البيانات التي يتم جمعها لأغراض التحليل والمقارنة فقط

الأربعاء، 18 مارس 2009

التشخيص والرؤية لإدارات المراجعة الداخلية لوحدات الدولة :معوقات قانونية وتنظيمية وفنية تحد من قدرة إدارة المراجعة في مهامها الرقابية

> البناء المؤسسي لإدارات المراجعة ضرورة لحماية المال العام ومكافحة الفساد> التوصيات تؤكد على تفعيل العلاقة مع الجهاز المركزي للرقابة والمحاسبة للنهوض بدورها الرقابي على الواقع العملي >ضرورة تعديل القوانين والتشريعات المالية ذات الصلة بالمراجعة الداخلية لتحقيق أهداف الرقابة بهدف التشخيص الكامل والموضوعي لاوضاع إدارات المراجعة الداخلية سواء في وحدات الجهاز الإداري للدولة او وحدات القطاع الاقتصادي او وحدات الحكم المحلي نظم الجهاز المركزي للرقابة والمحاسبة بالتنسيق مع مشروع تحديث الخدمة المدنية وشركة (برايس وترهاوس كوبرز) ولجنة تسيير نشاط تحديث المراجعة الداخلية ورشة عمل «انطلاقة لتعزيز وتحديث المراجعة الداخلية لتطوير الاداء المالي والإداري -التشخيص والرؤية»، وعلى مدى يومين من إنعقاد الورشة ناقش المشاركون مشروع المراجعة الداخلية الذي نفذه الفريق الاستشاري واعضاء من الفريق المحوري لمشروع تحديث الخدمة المدنية بمساعدة مندوبي الجهاز المركزي للرقابة والمحاسبة وبما من شأنه التقييم والتشخيص لواقع ادارات المراجعة الداخلية والنهوض بمهامها وواجباتها في حماية المال العام ومكافحة الفساد، وخرج المشاركون بالعديد من التوصيات لتفعيل دور ادارات المراجعة ومنها ضرورة اجراء التعديلات في القوانين والتشريعات ذات العلاقة بالمراجعة الداخلية وعلى وجه الخصوص القانون المالي وقانون الهيئات والمؤسسات والشركات العامة وبما من شأنه استيعاب عملية التطوير للمراجعة الداخلية لمتطلبات المنظومة التشريعية لنظام السلطة المحلية والتشريعات المنظمة لعمل الجهات وكذا اهمية توافر القدر اللازم من الاستقلالية للادارة والعاملين في التشريعات التي تنظم اعمال المراجعة الداخلية.. وأكد المشاركون ايضاً في توصياتهم على اهمية التدريب والتأهيل المستمر للمديرين والعاملين في هذه الادارات وتنظيم العلاقة بين المراجعة الداخلية في الوحدات الادارية والجهاز المركزي للرقابة والمحاسبة بما يخدم المصلحة العامة وحماية المال العام بالاضافة الى ضرورة استكمال الهياكل التنظيمية الحالية لادارات المراجعة الداخلية واستكمال التوصيف الوظيفي لتلك الادارات.

الثلاثاء، 17 مارس 2009

وسائل التشخيص


وسائل التشخيص :- (1) وسائل تشخيص النظام ووحداته الفرعية والعمليات: وسائل تشخيص النظام ووحداته الفرعية والعمليات: هناك متطلبان أساسيان هما:- الأول: معرفة وضع الأشياء وما أهميتها. الثاني: معرفة تأثيرات التصرفات. * يؤكد بكهارد على أهمية أنشطة التشخيص فيقول: يتطلب تطوير إستراتيجية لتحسين المنظمة بشكل منظم. أولاً : تشخيص للأنظمة الفرعية التي تكوّن المنظمة ككل مثل الفرق أو القوى العاملة. ثانياً: عمليات التنظيم التي تحدث مثل اتخاذ القرارت وعمليات الاتصال. إذن التشخيص أمر لا مفر منه، يتبقى هناك أمران: أولاً: هل التشخيص مخطط ومنظم مقدماً بحيث يتبع نظاماً محدداً؟ ثانياً: ما هي تصنيفات التشخيص التي سوف تستخدم؟ هناك اختلاف بين هذين الأمرين ونحن ( المؤلف ) نميل إلى التوسط بينهما.